I MANAGER LA GESTIONE DEL BUDGET
Chiamatelo budget (o business plan o come preferite) ma la predisposizione del budget per l’anno successivo è un momento topico per la vita dell’azienda e per i manager che vi lavorano. Con il budget la società identifica gli obiettivi per l’anno successivo (costi, ricavi, utili, numero dipendenti, investimenti …) Il budget viene costruito consolidando i budget delle singole macro unità organizzative della società, funzioni, divisioni, business unit. E come reagiscono i manager che hanno il ruolo di gestire e sono responsabili di tali unità organizzative e del relativo budget considerando che l’Amministratore Delegato solitamente ha l’obiettivo di presentare al Consiglio di Amministrazione ed agli azionisti, alle banche e più in generale agli stakeholders della società un budget che appaia sfidante e, se il prevedibile (o magari soltanto auspicato …) andamento del mercato lo consente, confermi e migliori i risultati già ottenuti. Probabilmente ognuno dei singoli manager ha una propria idea su come impostare il budget dell’unità organizzativa di cui sono responsabili (tenendo conto che dal rispetto del budget di solito dipendono gli eventuali bonus di fine anno): Un budget prudente e conservativo: nella sostanza un budget molto simile a quello approvato per l’anno precedente … e quindi facile da raggiungere: naturalmente il rischio è che i manager che stanno più in alto (o proprio l’Amministratore Delegato) rispediscano al mittente la bozza di budget con l’invito “a rifare il compito”; Un budget ambizioso: consente al manager di fare bella figura quando presenta la bozza del budget di sua competenza per l’approvazione. Il problema però che il manager deve essere ben sicuro degli assunti sulla base dei quali ha basato il suo budget ambizioso perché altrimenti corre il rischio di non raggiungere gli obiettivi promessi; Un budget (apparentemente) sfidante: in questo caso come può il manager mantenere un margine di manovra che, in caso di imprevisti o di problemi non preventivati, gli consenta di raggiungere gli obiettivi ed i risultati che ha promesso all’atto della presentazione del suo budget? Inserendo nel budget dei costi che possono essere rinviati nel tempo (l’acquisto di un nuovo software, corsi di formazione per i collaboratori) o volutamente sottovalutando l’entità di una qualche obbiettivo che il manager è invece ragionevolmente certo di raggiungere; Un budget che tenga conto delle innovazioni e dei cambiamenti che il manager ritiene necessario introdurre nell’unità organizzativa CHE DIRIGE: in questo caso l’obiettivo del manager (il leader …) non è tanto o soltanto quello di presentare una bozza di budget che ipotizzi risultati attraenti ma anche e soprattutto che PREVEDA e gli consenta di introdurre nell’unità organizzativa le innovazioni, i miglioramenti ed i cambiamenti che la rendano più efficace e più efficiente. Terminato il processo di budgeting il budget annuale non infrequentemente, quasi inconsciamente, diventa per tutti i manager a qualsiasi livello dell’organizzazione aziendale essi siano posizionati, Amministratore Delegato compreso, una sorta di Moloch immodificabile, anche se i manager dovrebbero aver ben chiaro che il budget è comunque una previsione, per quanto auspicabilmente accurata. Ma “la fuori”, fuori dall’azienda la realtà non si cura delle mere previsioni e le verifiche periodiche dell’andamento del mercato possono dimostrare l’erroneità delle ipotesi su cui la società ed i suoi manager avevano costruito il budget. In questa situazione si possono verificare due rischi. Il primo è che i manager più che concentrarsi sul raggiungimento degli obiettivi del budget della società finiscano per concentrarsi sulla difesa ad oltranza del loro specifico budget, quelle dell’unità organizzativa che dirigono (e qui il riferimento è all’esempio di fake leadership “Non sul mio budget” che ho pubblicato in precedenza) o proprio si rifiutino di ammettere che il budget possa e debba essere modificato, illudendosi che sia la realtà del mercato di riferimento che possa ancora cambiare e “salvare” il budget originario. Qui di seguito l’ulteriore esempio di fake-leadership che ho pubblicato nel Capitolo 5.8. (“La gestione del budget”) della Seconda Parte di “CAPO, CAPORALE E LEADER – La leadership dei manager italiani (vista da tutti quelli che li guardano dal basso” e dove ho analizzato in maggior dettaglio il possibile differente atteggiamento dei manager (o meglio del Caporale, del Capo e del Leader) alla gestione del budget. Il budget non si può cambiare! La realtà invece … Viene alla mente la storia raccontatami da Thilo Schneider, giovane manager di una azienda farmaceutica tedesca, che nei primi anni 2000 avevo intervistato per una eventuale assunzione e che preferì invece diventare imprenditore di sé stesso e dedicarsi alla consulenza di alta direzione a livello internazionale. Durante una riunione di aggiornamento del budget, Schneider, neo-nominato marketing manager per uno dei mercati esteri da cui ci si aspettava un aumento delle vendite, si era trovato nella non invidiabile posizione di dover spiegare all’Amministratore Delegato dell’azienda, già innervosito di suo in quanto in quel momento la società era afflitta da ricavi in calo e da un indebitamento crescente, che le ipotesi di crescita su quel mercato, previste dal manager che lo aveva preceduto ed avallate dall’Amministratore Delegato, non avrebbero potuto realizzarsi in quanto nel formularle non ci si era resi conto dell’esistenza di una legge locale che di fatto impediva di adottare le iniziative di marketing previste dal budget e funzionali alla ipotizzata crescita della quota di mercato. Sbigottito, il neo nominato giovane marketing manager si sentì rispondere dall’innervosito Amministratore Delegato che il budget non andava cambiato, e che al più avrebbe dovuto preoccuparsi di far cambiare la legge locale. Contrariamente a quello che il buon senso suggerirebbe, per l’Amministratore Delegato ad essere immutabile non era la realtà esterna, quanto il Budget (con l’iniziale maiuscola …). Marco Bianchi © tutti i diritti riservati – Maggio 2026
FAKE-LEADERSHIP N. 18: I MANAGER ED IL BUDGET OVVERO “NON SUL MIO BUDGET”
Un approccio diverso alla leadership: i casi di fake-leadership Prima di iniziare a scrivere “Capo, Caporale e Leader” mi ero immerso nella lettura della letteratura in tema di management e di leadership (avendo prima sperimentato “dal vivo”, in azienda, tanto il management che, più raramente, la leadership). Quasi subito mi è venuto in mente il titolo di un dramma di Pirandello “Così è (se vi pare)” in ciò anche confortato dalla considerazione di un autore americano secondo cui “La leadership è uno dei fenomeni più osservati e meno compresi sulla terra” (ed in effetti di definizioni di leadership ormai se ne contano a centinaia, c’è solo l’imbarazzo della scelta). Nella preparazione del mio libro “Capo, Caporale e Leder” mi sono reso conto che la gran parte dei testi sulla leadership: (i) sono stati scritti da sociologi, economisti, psicologi, professori universitari e docenti di management, ex-direttori delle Risorse Umane passati alla consulenza, tutti autori che hanno studiato la leadership “da fuori”, fuori dal mondo delle aziende ma tutti desiderosi di spiegare che cos’è la leadership a quanti, non essendo Leader (o non essendolo ancora o che non saranno mai Leader) hanno bisogno di un consulente “ad hoc”, a guisa di personal trainer, per capire come si diventa Leader. (ii) contengono spesso esempi di manager di successo, anche se per la verità i loro nomi e quelli delle società da loro portate al successo e le specifiche circostanze dei casi portati ad esempio sono a volte poco o per nulla conosciuti alla generalità dei lettori che spesso si ritrovano a dover fare affidamento sul fatto che, secondo questo o quell’autore, tale manager, non sempre conosciuto ai più, sia riuscito a portare la società al successo, grazie alle sue personali qualità e alle caratteristiche della sua leadership. Avendo trascorso quasi trent’anni della mia vita professionale in azienda, ho voluto adottare un differente approccio, in primo luogo guardando alla leadership dei manager italiani, vista da tutti quelli che li guardano “dal basso” e poi, anziché illustrare le qualità di questo o quel manager di successo, introducendo degli esempi di fake-leadership in cui mi sono imbattuto durante la mia carriera professionale o che mi sono stati raccontati da altri manager, italiani e non, che ho conosciuto in giro per il mondo . Come spiego nell’introduzione di “Capo, Caporale e Leader”, negli esempi di fake-leadership appare evidente al lettore, che nulla conosce dei personaggi, delle società e dei mercati di riferimento, la differenza tra i Leader veri e gli altri, i “fake-leader” per l’appunto, il che permette di offrire ai lettori un approccio maggiormente pratico e direttamente applicabile al loro contesto professionale, consentendo loro di interrogarsi su come si sarebbero comportati, se i lettori sono dei manager, o, se invece sono dei collaboratori, sull’atteggiamento che avrebbe adottato il manager da cui dipendono. L’esempio di fake-leadership[1] qui proposto riguarda la gestione del budget dell’azienda, basato sul budget delle singole funzioni aziendali (al rapporto tra i manager, Caporali, Capi o Leader che siano, ed al loro diverso rapporto con il budget ho dedicato il Capitolo 8 (“La gestione del budget”) di “Capo, Caporale e Leader”. 2. Un caso di fake-leadership “Non sul mio budget” Per illustrare quali possano essere gli effetti deleteri di una gestione del budget tutta orientata non già al raggiungimento degli obiettivi della società quanto piuttosto alla difesa dei risultati dell’unità aziendale di cui il manager è responsabile (e, di conseguenza, dei bonus che in caso di raggiungimento degli obiettivi di budget deriverebbero al manager), si può citare un caso divenuto poi noto tra gli addetti ai lavori come il “il caso delle due stazioni di lavoro”. L’io narrante della vicenda in questo caso è Thierry Delachenal, il Vice President External Relations della francese Logiciel S.A., che all’improvviso venne chiamato telefonicamente dall’Amministratore Delegato della Logiciel irritato per la mancata consegna di due stazioni di lavoro[2] che il Ceo, diversi mesi prima, aveva promesso all’Amministratore Delegato di uno dei maggiori clienti della Logiciel, senza che per esse venisse pagato il dovuto corrispettivo ma esclusivamente a titolo di risarcimento per chiudere una potenziale controversia con il cliente che lamentava una serie di difettosità che sosteneva essersi verificate sulle stazioni di lavoro che la Logiciel aveva fornito in precedenza. Del tutto ignaro della vicenda, Thierry Delachenal, ben conscio dell’importanza del cliente che, oltre a tutto di lì a poco avrebbe dovuto scegliere il fornitore di un ulteriore importante lotto di stazioni di lavoro, si mise ad indagare e dopo poco scoprì l’arcano. Le due Stazioni di Lavoro non erano mai state consegnate al cliente, al quale erano state pure promesse dall’Amministratore Delegato, in quanto i manager responsabili delle varie funzioni e business units aziendali a diverso titolo coinvolte nella vicenda (Progettazione, Produzione, Commerciale e, per l’appunto Sistemi di Lavoro) non erano riusciti a mettersi d’accordo sul budget di quale delle loro rispettive funzioni e business units avrebbe dovuto essere addebitato, seppur a meri fini interni, il costo dei due Sistemi di Lavoro e avevano quindi passato il tempo in furibonde riunioni dove ognuno dei manager coinvolti, munito della sua brava presentazione powerpoint, aveva tenacemente sostenuto, con dovizia di motivazioni tecniche e commerciali, le ragioni per cui la controversia con il cliente doveva sì essere risolta, ma addebitandone i costi al budget di qualcun altro. Come finì la vicenda? Thierry Delachenal, che pure in precedenza non era stato in alcun modo coinvolto nella questione e al quale non poteva essere certo attribuita la responsabilità per i difetti di fabbricazione lamentati dal cliente ma conscio dell’importanza del cliente e dell’importanza della gara e per non mettere a rischio le forniture future per non mettere a rischio la fornitura delle autorizzò su due piedi l’imputazione sul budget della funzione di cui era responsabile del costo dei due Sistemi di Lavoro, che in effetti vennero immediatamente recapitati al cliente, con grande soddisfazione dell’Amministratore Delegato della Logiciel, che, a mo’ di conclusione, si lasciò andare ad un lapidario “Bene, il problema è risolto”. Ma il problema era veramente risolto? E poi quale era
LA FESTA DELLA DONNA E LE PARI OPPORTUNITÀ NELLE IMPRESE ITALIANE
Se Leader si diventa e non si nasce ognuno di noi, se ne ha le capacità e la voglia (perché comunque l’esercizio della leadership comporta fatica fisica ed emotiva) e se si ritrova in un contesto giusto, in potenza dovrebbe avere la possibilità di essere un Leader, a prescindere dal fatto di essere uomo o donna, alto o basso, bello o brutto e via discorrendo, di diversità in diversità. Enunciato il principio ci siamo messi la coscienza a posto e possiamo convincerci di aver fatto il nostro dovere per onorare l’8 marzo Festa della Donna (oltretutto abbiamo anche comprato le mimose …)? Evidentemente no, perché, a ben guardare, anche se la situazione è migliorata negli ultimi anni, in Italia di leadership al femminile c’è ne ancora meno di quella che auspicabilmente dovrebbe esserci[1], il che, almeno, dal punto di vista teorico, filosofico e sociologico, probabilmente contrasta con ognuna delle definizioni di Leader elaborate tra il 1930 ed il 1990, e, per la verità, in tutte quelle successive in quanto le une o le altre non prevedono quale prerequisito della leadership l’appartenenza al sesso maschile. La leadership in rosa: dalla adesione al principio alla sua attuazione in azienda C’è da sorprendersi di una certa qual latitanza di “leadership in rosa”? Probabilmente no, in quanto la scarsità di Leader donne è l’ennesima dimostrazione che, sebbene si parli tanto di diversity e di pari opportunità, i valori e la necessità del cambiamento non basta proclamarli, ma poi bisogna attuarli e viverli, ma, almeno nel nostro caso, sembrerebbe proprio che a molti manager italiani il pensiero della leadership al femminile proprio non passi per la testa, certamente non al Caporale e probabilmente neanche al Capo, due dei personaggi che ho utilizzato nel mio libro per identificare il differente modo con cui i singoli manager interpretano il loro ruolo in azienda (il terzo naturalmente è il Leader). Riconoscere apertamente, o proprio proclamare formalmente il principio delle pari opportunità è abbastanza semplice, cosa che ha fatto il legislatore italiano in più occasioni[2]. Tuttavia il vero problema non è quello di sancire il principio, ma riuscire a tradurlo in pratica nelle aziende, non soltanto nei Consigli di Amministrazione, per giunta quelli delle sole società quotate in Borsa ma proprio a tutti i livelli manageriali della società. E qui viene il difficile nel momento in cui si deve convincere l’organizzazione aziendale ad agire con coerenza ai valori proclamati e a fare delle “leadership femminile” un valore acquisito e praticato e non semplicemente una necessità imposta da una legge. Una delle tante questioni da risolvere: il gender pay gap E allora perché mai stupirsi della difficoltà a praticare i principi delle “pari opportunità” e della leadership al femminile? È pur vero che nel 2024 a margine di un convegno dedicato all’analisi dei divari di genere, l’INPS ha dichiarato che “contrariamente al passato, non esistono più preclusioni formali all’accesso delle donne a una vasta gamma di professioni”, ma ha anche aggiunto che “nonostante ciò, la parità nel mercato del lavoro è ancora lontana dall’essere pienamente realizzata.”. Il problema è anche rappresentato dalla differenza di retribuzione (il c.d. gender pay gap) tra donne e uomini a parità di mansioni e di esperienza che sempre secondo l’INPS è pari a circa il 20% nelle retribuzioni annuali (32,1% nelle attività finanziarie, assicurative e servizi alle imprese) [3]. A ciò si aggiunga che l’obiettivo non dovrebbe essere soltanto quello di arrivare ad un sostanziale equilibrio numerico tra manager uomini e manager donne, ma anche quello di raggiungere la parità nelle rispettive retribuzioni, considerato che dal report OECD 2024 risulta che le giovani donne con una laurea guadagnano in media il 58% del salario dei loro coetanei maschi, che rappresenta il più grande divario retributivo di genere nell’area OCSE. Si tratta soltanto dell’ennesima riprova che la necessità del cambiamento si scontra inevitabilmente, prima ancora che con la non sufficiente sensibilità dei manager delle imprese italiane, con la cultura, tradizionale, magari non quella formalmente dichiarata, ma quella che, nei fatti, appare ancora dominante e pervasiva nelle organizzazioni aziendali, troppo spesso nei fatti poco propense a fare spazio alla leadership al femminile. E’ questa l’ennesima questione da risolvere in quanto, almeno nella mia personale esperienza, le donne in azienda, almeno potenzialmente, sono molto più disponibili e “attrezzate” dei loro colleghi maschi per comprendere quello che “sta fuori” dall’azienda” in quanto, a differenza di tanti colleghi uomini che a volte (o troppo spesso) finiscono per “chiudersi” dentro all’azienda, troppo presi dall’equivalenza Lavoro = Vita – Vita = Lavoro, una donna manager usualmente non si può permettere, ed in effetti di solito proprio non si permette, di mettere esclusivamente il lavoro (e con esso la micro-cultura aziendale) al centro della sua vita (in realtà dovrebbe valere altrettanto per i manager di sesso maschile, ma questo è ancora un altro discorso). Anziché essere un ostacolo, in realtà, anche nella vita lavorativa, molte volte questo è un vantaggio, in quanto spesso le donne, vivendo all’interno di un sistema di valori policentrico (il lavoro, la famiglia e i figli), sono più culturalmente ed emotivamente preparate al cambiamento, che fa parte del naturale evolversi della loro vita, lavorativa e non, e più consapevoli della necessità di essere flessibili e creative, anche in azienda, per potersi confrontare e per adattarsi alle esigenze ed ai mutamenti del “mondo esterno” (il mercato di riferimento, i clienti, le “culture degli altri”). Se questo è il caso le “manager in rosa”, almeno in potenza, sono destinate ad entrare in rotta di collisione, con quei manager che, Capi o Caporali che siano, al cambiamento preferiscono la conservazione e che, seppur mai dichiarandolo apertamente (perché oggi ormai non sarebbe più “politically correct”), alla filosofia del change management con nostalgia contrappongono ancora il vecchio sistema “comando-e-controllo”, insomma a tutti quei manager che ad uno stile di vita e di valori policentrico, per convinzione, per attitudine personale, o anche soltanto per abitudine si sono ormai assuefatti all’equivalenza Vita = Lavoro, Lavoro = Vita. ____________________________________________________________________________________________________________________________________ Ma l’importante è essere “politically correct”? Anche
IL NEO-MANAGER APPENA PROMOSSO E GLI ERRORI CHE NON DEVE FARE
Quanti, partendo dal basso, sono stati promossi, auspicabilmente per la loro competenza e per le loro capacità, ed hanno assunto una posizione manageriale si ritrovano sovente ad avere per la prima volta la responsabilità di una qualche unità organizzativa della società e conseguentemente a dover gestire le persone che già lavorano in tale unità, destinati a diventare i collaboratori del manager. I neo-manager che fino a quando erano stati nella parte bassa della piramide aziendale avevano dimostrato di essere dei potenziali Leader non sempre si rendono infatti conto che, salendo la scala gerarchica e conquistando una posizione di maggior responsabilità, devono cambiare passo e riflettere su come ridefinire il loro ruolo ed i loro compiti. Se non lo fanno i manager neo-promossi corrono il rischio di “chiudersi”, più o meno consciamente, in quello che sanno di poter fare bene, ovverosia il continuo esercizio delle capacità professionali da loro acquisite in precedenza avevano giustificato il loro passaggio ad una posizione di maggior responsabilità. Per il neo-manager un simile approccio apparentemente sembrerebbe più tranquillizzante (“con l’esperienza che ho maturato in passato so benissimo cosa fare e posso risolvere velocemente queste questioni”), ma nella sostanza dimostrerebbe la mancata comprensione del nuovo ruolo che egli dovrebbe svolgere ed andrebbe quindi a scapito di quello che la Multinazionale si aspettava da lui all’atto della sua promozione. Così facendo il neo-manager corre in primo luogo il rischio di diventare un accentratore, applicando la sua competenza professionale, come aveva sempre fatto in precedenza, ai problemi concreti che si presentano quotidianamente. Per quanto ciò possa sembrargli tranquillizzante (e probabilmente lo è …), un simile approccio alla gestione delle sue nuove responsabilità, fa sì che il neo-manager trascuri la possibilità, ma sarebbe meglio proprio parlare di necessità, di delegare la soluzione di certi problemi e le conseguenti decisioni ai propri collaboratori, insegnando loro come affrontarli e risolverli: “Troppo complicato per spiegarlo a Giovanni o a Federica, lo faccio io, che sicuramente con l’esperienza che ho maturato in passato so benissimo come gestire e risolvere problemi di questo genere e risparmiamo tempo”. E così il neo-manager finisce per fare il lavoro dei propri collaboratori, senza rendersi conto della frustrazione che il più delle volte questo crea in loro. Non che il neo-manager abbia interesse a controllare tutto quello che fanno i suoi (nuovi) collaboratori, come potrebbero fare il Capo ed il Caporale, due dei personaggi di “Capo, Caporale e Leader”, semplicemente il neo-manager non ha capito il senso del nuovo ruolo che gli è stato affidato e si illude, più o meno inconsciamente, di poter continuare a fare, con uno stipendio migliore, quello che faceva in precedenza e che sapeva fare bene. Il risultato di un simile atteggiamento è innanzitutto quello di aumentare la distanza relazionale ed emotiva tra il neo-manager ed i suoi collaboratori, con il pericolo di non cogliere le motivazioni, le aspettative e le potenzialità di ognuno di loro e di rinunciare a priori, quasi senza accorgersene, al compito di far crescere la loro competenza professionale e la loro esperienza. Il rischio è che i collaboratori migliori se ne vadano. Quelli che restano? Sono quelli che sono ben contenti che sia il neo-manager ad accollarsi tutti i problemi più complessi e lasci a loro l’ordinaria amministrazione… Come se ciò non bastasse, un ulteriore effetto è che il neo-manager, troppo concentrato in compiti che avrebbero dovuto essere affidati ai suoi collaboratori, tralasci quello che dovrebbe essere uno dei compiti essenziali di un buon manager, e, a maggior ragione di un Leader, cioè identificare quelle innovazioni e quei cambiamenti necessari per rendere l’organizzazione più efficiente e maggiormente competitiva. Marco Bianchi © Febbraio 2026 – Tutti i diritti riservati
TUTTI A PARLARE DEI LEADER MA AI FOLLOWER NON CI PENSA NESSUNO?
SOMMARIO Ma che leader sei se i follower non li hai? Da Leader a Team Leader? In teoria sembra facile, in pratica invece … I collaboratori che non collaborano Ma che leader sei se i follower non li hai? Spesso, in particolare nei libri di autori americani, che, debitamente tradotti, giungono nelle librerie italiane, gli autori si concentrano sulla figura del leader, sulle sue qualità, l’autorevolezza, l’empatia, la capacità di ascoltare, la curiosità, la creatività, la disponibilità al cambiamento ed alle innovazioni. Da qui il profluvio di aggettivi che gli autori, americani o, se è per questo, anche italiani, hanno utilizzato per definire il leader e caratterizzare le rispettive teorie sulla leadership. Ne ho parlato in un mio precedente post LA LEADERSHIP: COSÌ È SE VI PARE (O NO?) pubblicato su questo sito. Il leader al centro di tutto? Non esageriamo, o quantomeno non da solo. Bisogna infatti considerare che il termine leader deriva dal verbo “to lead”, il cui significato, secondo il Dizionario Merriam-Webster, è “to guide on a way especially by going in advance” che potremmo tradurre con “guidare verso una meta, in particolar modo stando davanti agli altri”. Il leader infatti non può fare tutto da solo e per realizzare le innovazioni che ritiene essenziali deve in primo luogo convincere i suoi collaboratori delle ragioni dei cambiamenti che egli vuole introdurre, così da indurli a “seguirlo” e trasformarsi in veri e propri follower, partecipi e convinti attori nella realizzazione della visione di cambiamento di cui il leader è portatore e compartecipi del suo modo di stare in azienda. In altre parole il leader non tuttavia limitarsi ad indicare una strada da seguire. No, il Leader guida specifiche persone, i suoi collaboratori, verso obiettivi specifici, dando loro la motivazione per svolgere specifici compiti e per far ciò deve avere con loro una relazione interpersonale e non solo formale, capo-sottoposto, per avere influenza su di loro, sul loro modo di stare in azienda e sul modo con cui affrontano i compiti loro affidati. Potremmo quindi concludere che i follower sono “l’altra metà della leadership”, sempreché abbiano un leader da seguire e su cui contare e non dipendano invece, per loro sfortuna, invece da un manager che null’altro è che un Caporale o un Capo, (così come li ho descritti e definiti in “Capo, Caporale e Leader”. Ciò in quanto per il leader i collaboratori non sono, e non dovrebbero essere, dei meri esecutori in attesa di direttive, ma dei follower che condividano la visione del leader e che siano in grado di apportarvi il loro personale contributo. Il leader ed i suoi collaboratori: un unico team consapevole che condivide comportamenti ed obiettivi comuni. Per parte sua il leader deve però essere ben conscio della necessità di avere dei follower convinti e motivati. Per dirla con le parole di un autore americano «Chi è un leader? Qualcuno che ha dei follower …Chi pensa di guidare gli altri e non ha nessuno che lo segue sta solo facendo una passeggiata» (Peter Drucker). Da Leader a Team Leader? In teoria sembra facile, in pratica invece … Quasi inevitabile che la comprensione della necessità di aggiungere i follower all’equazione della leadership abbia indirettamente generato un ramo, per così dire secondario, delle pubblicazioni dedicate alla leadership, quello tutto rivolto a spiegare come il leader possa costruire il suo team e diventare finalmente un “Team Leader”. Tuttavia gli autori, americani o italiani che fossero, che si sono dedicati al tema guardando al problema “da fuori”, come detto, almeno a mio parere, troppo spesso hanno finito per continuare a concentrare la loro attenzione sul leader, sulle qualità che questi deve possedere e sui comportamenti da tenere con i propri collaboratori per essere veramente un team leader, relegando in secondo piano il ruolo di questi ultimi e la loro importanza per la costruzione del team[1]. Nella pratica, almeno in azienda, il manager al quale sia affidata la gestione di una qualche unità aziendale non può costruire il suo team dal “prato verde”, scegliendosi i suoi collaboratori. Al contrario normalmente si ritrova a dover convivere e gestire quanti già si trovano nell’unità organizzativa di cui il manager ha assunto la responsabilità. E il potenziale leader chi si ritrova sotto di lui? Tutti collaboratori che non aspettavano altro se non poter finalmente contribuire attivamente ad obbiettivi da loro condivisi e sulla base di un rapporto interpersonale con il manager da cui dipendono? Se il manager è fortunato a volte può accadere, ma molto più frequentemente si ritrova anche dei dipendenti ben poco disponibili ad essere parte attiva di un “team”[2]. E così il manager che vorrebbe e potrebbe essere un leader, ed un team leader, si trova invece a fare i conti con i conformisti e i soddisfatti esecutori di direttive altrui, quelli paghi del fatto che nessuno chieda loro veramente conto del loro potenziale (ammesso che lo abbiano mai avuto …) e gli interessati sostenitori del principio del “si è sempre fatto così”. 3. I collaboratori che non collaborano: alcuni esempi – il collaboratore apatico, quello che non ha senso critico anche perché non prova alcun coinvolgimento emotivo per il lavoro che svolge e non gli passa certo per la testa di dare di sua iniziativa un suo personale contributo alle attività del team e alla realizzazione della visione del leader; – il collaboratore che formalmente si adegua sempre e comunque ed il cui motto potrebbe essere «ditemi cosa devo fare e cosa pensare che io mi adeguo, l’importante è uscire dall’ufficio al termine dell’orario di lavoro contrattualmente previsto e portare a casa lo stipendio ogni mese»; – il collaboratore che, “a prescindere”, a priori è sempre apparentemente d’accordo con il capo del momento; – il collaboratore conformista, quello che rimpiange i bei vecchi andati, sospettoso di tutti i cambiamenti che potrebbero mettere in crisi la routine lavorativa su cui per anni si è adagiato. Cosa può fare il leader in una situazione come questa? Probabilmente può solo sperare che, prima o poi, qualcuno dei “collaboratori che
LETTO SU LINKEDIN: “UN VERO LEADER NON HA BISOGNO DI CONOSCERE TUTTO DEL PRODOTTO. GLI BASTA SAPER GUIDARE LE PERSONE CHE LO CREANO.” (MA SIAMO SICURI?)
Domanda: ma dove li guida, verso cosa, con quali risultati? Ho trovato l’affermazione che dà il titolo a questo post su LinkedIn. Tendenzialmente non la condivido, ma per rispondere alla domanda quantomeno bisognerebbe valutare tale affermazione in funzione del contesto e della dimensione dell’azienda in cui il c.d. “vero leader” opera. In una Multinazionale, o comunque in una grande azienda, di solito non c’è un solo Leader, (i.e. l’Amministratore Delegato), considerato tale soltanto in funzione della sua posizione apicale, ma, auspicabilmente dovrebbero esserci una pluralità di Leader (a volte mai quanti in realtà ne servirebbero …), ognuno responsabile di una specifica unità aziendale. Posso capire, che in alcuni casi, e penso per esempio, al manager che gestisce il Tax Department, o, almeno per molti versi, anche il manager responsabile della Direzione Human Resources, ma, a meno che l’obbiettivo del c.d. “leader vero” sia soltanto quello di sburocratizzare l’azienda tagliare i costi (e con essi “le teste”), così quelli che restano “si danno una svegliata”, mi sembrano delle eccezioni in quanto in questi casi i manager svolgono il loro ruolo sostanzialmente limitandosi a guardare “dentro all’azienda”. A maggior ragione in una PMI probabilmente c’è un unico “leader vero”, ovverosia il “padrone” che gestisce in prima persona la società e in questo caso il leader non può soltanto limitarsi a “gestire le persone” ma dovrebbe essere il massimo esperto del prodotto fabbricato e commercializzato dalla PMI e del relativo mercato, insomma dovrebbe guardare “dentro” ma anche “fuori dell’azienda che dirige. Ciò in quanto essere un leader in una società che produce e commercializza merendine piuttosto che in una che produce e commercializza torni industriali o macchine movimento terra non è la stessa cosa in quanto un leader vero non può prescindere da quello che c’è “fuori dall’azienda” prodotto compreso ma anche l’andamento del mercato, magari volatile quel che basta, le aspettative ed i gusti mutevoli dei clienti, l’irrompere di nuovi concorrenti e di nuove tecnologie, l’aumento del costo delle materie prime …. Non sono fattori importanti? Basta saper guidare le persone? Ma chi decide, su quali basi, se fare o meno investimenti in un nuovo prodotto o invece continuare ad offrire al mercato i prodotti esistenti, o di scegliere una strategia di crescita organica per linee interne o per linee esterne? E il prezzo dei prodotti lo aumentiamo o insistiamo con gli sconti? E il miglioramento dei processi di produzione? facciamo o no investimenti in nuovi macchinari? Ma il “vero leader”, se non conosce tutto dei prodotti e del mercato della società per cui lavora (o a cui sta facendo una consulenza …), come fa prendere queste decisioni, o anche soltanto a valutare le possibili decisioni che gli vengono sottoposte dai suoi collaboratori, (“quelli che stanno più in basso”) o anche a decidere se e a chi delegare la soluzione di un qualche problema e le relative decisioni, perché il “vero leader” non può fare tutto lui, non può decidere tutto E dunque è lecita la domanda ma il “vero leader” dove guida le persone, verso cosa, con quali risultati, sulla base di quali strategie e con quali obiettivi, le une e gli altri costruite ed ipotizzati a partire da cosa e sulla base di quali conoscenze”? Solo la conoscenza dei processi interni all’azienda, alla stregua di un bravo responsabile HR o anche la conoscenza del contesto esterno, quello con cui l’azienda quotidianamente si confronta e da cui dipendono i suoi risultati e sulla base di cui il leader vero dovrebbe anche impostare le sue decisioni? Leader, non leader e contesto Mi viene in mente Sergio Marchionne. Che cosa fece Marchionne appena arrivato in Fiat? Quali decisioni adotto? Nessuna. Per sei mesi Marchionne se ne stette zitto e si limito a girare per l’azienda, visitando stabilimenti, concessionari, fornitori e parlando con i manager delle varie società del Gruppo. Dopo sei mesi di “apprendimento” iniziò a prendere decisioni e a gestire la Fiat (e tanti manager persero la tranquilla posizione gerarchica in cui da tempo erano comodamente posizionati, del tutto indifferenti al declino della società per cui lavoravano). Quale conclusione dunque? La conclusione è che per essere un leader non basta “guardare dentro all’azienda” e “guidare” quelli che stanno sotto ma bisogna anche adeguare il comportamento dell’azienda a tutto “quello che sta fuori” e per farlo bisogna capire il prodotto, il nostro e quello dei concorrenti e le peculiarità della tecnologia utilizzata e del mercato (quello della società dove lavoriamo in quel momento, macchinari industriali, e non quello delle della società che produceva merendine …). A questo punto può essere utile citare uno dei casi di “fake leadership”[1] che ho descritto in Capo, Caporale e Leader relativo alle relativamente recenti “disavventure” della Benetton, così come raccontate da Luciano Benetton in una intervista al Corriere della Sera[2]. La vicenda, come riassunta dallo stesso Luciano Benetton è presto detta. Il nuovo Amministratore Delegato della Benetton, senza consultarsi con nessuno, aveva eliminato «figure professionali di grande esperienza» per inserire in azienda nuovi collaboratori tra cui alcuni che provenivano dall’area commerciale di un’azienda con tradizione di mercato completamente diversa, che, come raccontato da Luciano Benetton, si erano disinteressati della cultura aziendale esistente, presumendo di poterla sostituire, subito e con un mero ordine di servizio («abbiamo deciso noi e dovete attenervi»), con la cultura della società da cui provenivano oltretutto sottovalutando le dinamiche del contesto di mercato ove opera la Benetton (tutto quello che” sta fuori dall’azienda”). Il risultato? Senza che ci fosse stata una qualche avvisaglia in quanto nelle precedenti riunioni del CdA i manager della società avevano descritto la situazione dell’azienda, con qualche problema ma dando ai membri del CdA l’impressione che la società fosse sotto controllo, nel settembre 2023 agli sbigottiti Consiglieri venne inopinatamente comunicata una perdita di bilancio di circa 100 milioni (in realtà 230 milioni nel bilancio 2023). La fine della storia? La Benetton si è poi risollevata ma nel frattempo ha nominato un nuovo Amministratore Delegato… Questa vicenda suggerisce due considerazioni: la prima è che i manager, leader o non leader
LA LEADERSHIP: COSÌ È SE VI PARE (O NO?)
Il mio nuovo libro “Capo, Caporale e Leader” è dedicato alla leadership nel mondo delle imprese (e quei manager che stanno nelle imprese, ma Leader non sono, il Capo ed il Caporale per l’appunto). Ma chi sono i Leader e che cosa è la leadership? È questa una domanda in attesa di risposta? Forse, o forse no perché di risposte ce ne sono già troppe: nel 1990 un professore americano che si era messo a contare le definizioni di leadership che allora circolavano in USA ne aveva trovate 210 e oggi se digitate leadership Amazon vi propone sessantamila risultati. Quale è il segreto di questo profluvio di definizioni? E presto detto, è l’uso di un aggettivo. Se volete proporre una vostra personale teoria sulla leadership, scegliete un aggettivo che la qualifichi. E così, guardando alle pubblicazioni in circolazione dedicate alla leadership, troviamo, citandole alla rinfusa, il Leader autoritario, il Leader partecipativo, il Leader relation-oriented, il Leader risonante, il Leader distruttivo, il Leader dissonante, il Leader traghettatore, il Leader visionario, il Leader manipolatore, il Leader permissivo (laissez-faire), il Leader coercitivo, il Leader coach, il Leader gardener, il Leader democratico, il Leader transazionale, il Leader orientato ai risultati, il Leader autocratico, il Leader formale (o istituzionale), il Leader efficace, il Leader supportivo, il Leader in incognito, il Leader battistrada, il Leader carismatico, il Leader manipolatore, il Leader indifferente, il Leader affiliativo, il Leader narcisista, il Leader trasformativo e via di seguito, di Leader in Leader, tanto che guardando alla società per cui lavoriamo, probabilmente ci potrebbe spesso venire il fondato dubbio che ormai ci siano in giro più definizioni di leadership che non Leader in carne e ossa. E non basta, in quanto molti autori americani hanno ulteriormente declinato la teoria da loro propugnata in una molteplicità di stili di leadership (e molti hanno continuato poi a pubblicare “variazioni sul tema” o, forti del successo del loro aggettivo, si sono poi proprio dedicati alla consulenza aziendale). Quel che probabilmente accomuna la gran parte, se non la quasi totalità, di queste definizioni e di questi stili, è che esse sono state per la gran parte teorizzate da sociologi, economisti, psicologi, professori universitari e docenti di management, ex-direttori delle Risorse Umane passati alla consulenza, o consulenti di ogni ordine e grado, tutti desiderosi di spiegare che cos’è la leadership agli stessi Leader, o a quanti, non essendo tali (o non essendolo ancora o che non saranno mai Leader) hanno bisogno di un consulente “ad hoc”, a guisa di personal trainer, per capire come si diventa Leader, e dunque tutti autori che la leadership non la avevano vissuta dentro l’azienda, sulla loro pelle, ma si erano limitati a studiarla “da fuori”. In molti di questi casi il problema per i lettori italiani era ed è rappresentato dal fatto che tradizionalmente, i testi anglo-sassoni dedicati alla leadership, in particolar modo quelli americani, contengono spesso esempi di Leader di successo. Per la verità, i nomi dei Leader e delle società da loro guidate e portate al successo e le specifiche circostanze dei casi portati ad esempio sono a volte poco o per nulla conosciute alla generalità dei lettori italiani, i quali, con atteggiamento quasi fideisti-co, spesso si ritrovano a dover fare affidamento sul fatto che, secondo questo o quell’autore, lo sconosciuto Amministratore Delegato americano di una altrettanto più qualche società, pure americana e anch’essa più o meno sconosciuta, sia riuscito a portarla al successo, grazie alle sue personali qualità e alle caratteristiche della sua leadership, che sovente coincidono con le qualità dele leader su cui i singoli autori hanno costruito le loro teorie.. Oltretutto, con allarmante frequenza, tali qualità e caratteristiche finiscono per coincidere con quelle sulla base di cui l’autore del saggio ha costruito la sua personale definizione di Leader (l’ennesima definizione tra le tante già in circolazione …), quella che gli è sembrata più appropriata o più congeniale al suo background culturale e professionale. Per parte mia preferisco un approccio del tutto differente, che ho adottato in “Capo, Caporale e Leader”, quello di ragionare di leadership guardandola con gli occhi di quelli che, dentro all’azienda, guardano su, al manager da cui dipendono e sulla base dei suoi comportamenti lo considerano un Leader e non piuttosto un Caporale (e qui il riferimento è naturalmente all’interrogativo di Totò «Siamo uomini o caporali?») o Capi (gli ordinati e sovente un po’ conformisti, manager che gestiscono la normali attività dell’unità organizzativa loro affidata, al più limitandosi alla ”manutenzione ordinaria” di tali attività). È questo il motivo per cui in “Capo, Caporale e Leader” ho preferito riportare esempi di fake leadership, cioè di casi in cui appare evidente al lettore, che nulla conosce dei personaggi, delle società e dei mercati di riferimento, la differenza tra i Leader e gli altri, i fake-leader per l’appunto. Nei mie auspici gli esempi di fake leadership permettono di offrire ai lettori un approccio maggiormente pratico e direttamente applicabile al loro contesto professionale, consentendo loro, quasi guardandosi in una sorta di immaginario “specchio della verità”, di confrontare il comportamento dei manager che compaiono negli casi che ho proposto con quello che loro avrebbero adottato (se i lettori sono dei manager), o (se invece sono dei collaboratori), con l’atteggiamento che avrebbe assunto il manager da cui essi dipendono. L’elenco completo dei casi di fake leadership si può leggere nel post “CAPO, CAPORALE E LEADER – La leadership dei manager italiani (vista da tutti quelli che guardano dal basso)” o sul sito di FrancoAngeli Editore, su Amazon … Qui di seguito soltanto alcuni dei casi in cui raffronto il comportamento dei manager (Caporali, Capi o Leader) con i fattori e le situazioni con cui ognuno dei tre personaggi frequentemente deve confrontarsi. I manager e… il CAMBIAMENTO (L’autoreferenzialità dei manager e la lontananza dai clienti – Come (non) pianificare una joint-venture in Cina – Il Gattopardo ed il Cambiamento) … LAVORO PER VIVERE O VIVO PER LAVORARE? (L’Amministratore Delegato, la vita, il lavoro e la pensione – Il club di Londra ed il comitato aziendale italiano) …
CAPO, CAPORALE E LEADER – La leadership dei manager italiani (vista da tutti quelli che guardano dal basso) – Franco Angeli Editore 2025
È finalmente il 28 Ottobre il mio ultimo libro, questa volta dedicato al management ed alla leadership nella immaginaria Multinazionale (di Sesto San Giovanni) e non già alla pratica dei contratti internazionali. Capo, Caporale e Leader sono i tre personaggi che impersonano il diverso ruolo dei singoli manager che “raccontano” la storia della leadership nella immaginaria Multinazionale (di Sesto San Giovanni). Qui di seguito l’indice – sommario (in corsivo le tavole illustrative e gli esempi di fake-leadership). INTRODUZIONE PRIMA PARTE 1. Alla ricerca dei leader 1. La leadership e la guerra degli aggettivi 2. Il percorso della leadership ovvero tre personaggi in cerca di autore 2.1. Il Caporale 2.2. Il Capo 2.3. Il Leader Abbiamo deciso noi e dovete attenervi”: le disavventure della Benetton. Lo sguardo del Leader (e quello del Capo e del Caporale…… 2. Struttura organizzativa, cultura, riti e metodi di gestione della Multinazionale dalle origini ai giorni nostri 1. In principio era la piramide…… 2. La crisi del modello “comando e controllo” 3. Le ragioni della crisi 3.1. I costi della struttura organizzativa 3.2. L’inefficienza del flusso informativo e la lentezza del processo decisionale 3.3. La lontananza dal mercato e dai clienti 3.4. La perdita dei talenti 3.5. La difficoltà di dialogare con altre culture (aziendali e non) 4. Il Cambiamento fa il suo ingresso nella Multinazionale (di Sesto San Giovanni): dal modello “comando e controllo” alla Lean Organisation ed al Change Management 4.1. Gli attori del Cambiamento – L’ancien régime e la necessità del Cambiamento – Una “connessione volante” con i clienti e con il mercato può essere considerata una rivoluzione? – L’autoreferenzialità dei manager e la lontananza dai clienti – Come (non) pianificare una joint-venture in Cina – Il Gattopardo ed il Cambiamento – Le possibili cause del fallimento dei progetti di Change Management 3. A proposito di quelli che stanno sotto, sui gradini bassi della piramide, giorno dopo giorno sul posto di lavoro 1. Lavoro per vivere o vivo per lavorare? 2. I fattori che determinano la nostra percezione della società per cui lavoriamo 2.1. L’ambiente di lavoro 2.2. Il tipo di lavoro 2.3. Le prospettive di crescita professionale. 2.4. Le soddisfazioni più tattili e spendibili ovvero la prospettiva di scalare la piramide aziendale 3. Adepti fedeli o Mercenari pronti al sacrificio? – L’Amministratore Delegato, la vita, il lavoro e la pensione – Il club di Londra ed il comitato aziendale italiano 4. Leaders, manager, capi carismatici, follower 1. “To lead or to manage”? 2. Il ruolo del manager 3. Il ruolo del Leader 4. Il ruolo dei follower 5. Leadership formale, leadership informale e leadership diffusa 6. Sono meglio i Leader o i manager? 7. Manager e Leader alla prova del Cambiamento 8. Leader v. contesto 9. Il lato oscuro della leadership 10. Ma Leader si nasce o si diventa? 11. Leader e Capi Carismatici – Manager e Leader a confronto – Il nuovo Amministratore Delegato americano: un leader autoritario (o no)? – Il lato oscuro della leadership: il leader distruttivo – Il “leadership score” non è necessario proprio per tutti i manager – Il percorso della Leadership SECONDA PARTE 5. Capi, Caporali e Leader: ma come si distinguono gli uni dagli altri? 1. Come riconoscere, giorno dopo giorno, Capi, Caporali e Leader 2. Autorità v. autorevolezza v. potere 2.1. L’autorità 2.2. L’autorevolezza 2.3. Il Potere 2.4.1. Il Caporale 2.4.2. Il Capo 2.4.3. Il Leader 3. I collaboratori 3.1. Il ruolo dei collaboratori: dipendenti o follower? 3.2. Come motivare i collaboratori? I piani meritocratici della Multi-nazionale (di Sesto San Giovanni) 3.3.1. Il Caporale 3.3.2. Il Capo 3.3.3 Il Leader 4. La comunicazione aziendale 4.1. La comunicazione tra il manager ed i suoi collaboratori 4.2. La comunicazione istituzionale 4.4.1. Il Caporale 4.4.2. Il Capo 4.4.3. Il Leader 5. La cultura 5.1. Il Caporale 5.2. Il Capo 5.3. Il Leader 6. La carriera 6.1. Il Caporale 6.2. Il Capo 6.3. Il Leader 7. Decidere o delegare? 7.1. Le decisioni 7.2. La delega 7.3.1. Il Caporale 7.3.2. Il Capo 7.3.3. Il Leader 8. La gestione del budget 8.1. Il Caporale 8.2. Il Capo 8.3. Il Leader 9. Le Pari Opportunità 9.1. Il Caporale 9.2. Il Capo 9.3. Il Leader 10. La gestione del tempo 10.1. Il Caporale 10.2. Il Capo 10.3. Il Leader 11. Le riunioni 11.1. Il Caporale 11.2. Il Capo 11.3. Il Leader 12. La solitudine e lo stress 12.1. La solitudine 12.2. Lo stress 12.2.1. Il Caporale 12.2.2. Il Capo 12.2.3. Il Leader – Autorità, Autorevolezza e Potere: una possibile sintesi -I collaboratori e le loro differenti motivazioni – Troppo tardi ovvero il rimedio è peggio del male – Meritocrazia? Non pervenuta … – I Capi, i Caporali e Leader e il loro rapporto con i collaboratori: il test della porta dell’ufficio – L’Amministratore Delegato e il “Pater Familias” – Culture differenti e stereotipi culturali – Le letture del Vice-President durante il week-end – L’Amministratore Delegato e l’orgoglio professionale – Una joint venture in Cina senza correre alcun rischio? – Assumersi la responsabilità di una decisione? Si cercano volontari – Il Leader delega le decisioni ai suoi follower perché … – Il budget non si può cambiare! La realtà invece … – Non sul mio budget – Ma l’importante è essere “politically correct? – Cause di stress negativo (distress) sul posto di lavoro CONCLUSIONI 1. Le possibili caratteristiche della leadership 2. Teorie, modelli e stili di leadership 3. La leadership vista da quelli che stanno fuori: alcune considerazioni finali ed una possibile critica agli stili di leadership proposti dalle teorie e dai modelli tradizionali formulati “da quelli che stanno fuori” Prima bibliografia Seconda bibliografia Filmografia Marco Bianchi © 2025 – Tutti i diritti riservati
I tre protagonisti del racconto della leadership (cominciando dal basso) : Il Caporale
Il Caporale è il primo dei tre personaggi che danno il titolo al mio libro con cui mi interrogo sulla leadership dei manager italiani (vista da tutti quelli che “stanno in basso”, alle dipendenze di un qualche manager della immaginaria Multinazionale (di Sesto Sa Giovanni), il Capo, il Caporale e il Leader per l’appunto, che idealmente identificano i differenti modi dei manager di interpretare il ruolo direttivo ad ognuno di essi attribuito, sulla base del diverso modo di “stare in azienda” di ognuno di loro, Comincio ad introdurre il personaggio del Caporale, un manager che, almeno nella mia esperienza, normalmente si ritrova nella parte medio-bassa delle strutture manageriali della Multinazionale. Naturalmente il riferimento è alla domanda «Siamo uomini o caporali?», pronunciato da Totò nell’omonimo film del 1955, ed alla figura del caporale ivi teorizzata e descritta, peraltro in senso generale e non con specifico riferimento alle organizzazioni aziendali, che ho utilizzato qui come mero archetipo di un deprecabile comportamento manageriale. «Siamo uomini o caporali?», è il famoso interrogativo pronunciato da Totò nell’omonimo film del 1955, secondo cui i caporali «sono appunto coloro che sfruttano, che tiranneggiano, che maltrattano, che umiliano. Questi esseri invasati dalla loro bramosia di guadagno li troviamo sempre a galla, sempre al posto di comando, spesso senza averne l’autorità, l’abilità o l’intelligenza ma con la sola bravura delle loro facce toste, della loro prepotenza, pronti a vessare il povero uomo qualunque». Premettiamo fin da subito che ai giorni nostri, o quantomeno nella Multinazionale (di Sesto San Giovanni), il Caporale di solito non è un carrierista sfegatato, far troppa carriera infatti vorrebbe dire mettersi in mostra con il pericolo che qualcuno molto sopra di lui si accorga della sua esistenza e soprattutto dei suoi limiti. Considerato che l’obiettivo principale del Caporale è quello di conservare quello limitato spazio di potere che, in un modo o nell’altro, si è guadagnato all’interno della Multinazionale, in realtà la sua attenzione è principalmente rivolta soltanto a quello che succede all’interno del microcosmo aziendale che più immediatamente lo circonda. E così il Caporale guarda per prima cosa ai manager che nella gerarchia aziendale stanno sopra di lui per seguirne pedissequamente le direttive, intuirne e, se per lui possibile, assecondarne le aspettative e, se del caso, proprio per cogliere le loro rispettive idiosincrasie e comportarsi di conseguenza, senza però dimenticare i manager che gli stanno accanto per assicurarsi che non mettano in discussione le sue prerogative e non invadano la sua area di responsabilità, o, per meglio dire, di potere, per quanto limitato sia …). Quelli che stanno sotto? Il più delle volte il Caporale li considera dei gregari da controllare, a volte fino a divenire un micromanager compulsivo, e ai quali dare ordini, in fin dei conti per il Caporale sono i suoi dipendenti che devono ascoltarlo e non viceversa Per il Caporale la sua collocazione ideale all’interno della gerarchia aziendale è a livello medio-basso, possibilmente in una specifica nicchia appena sufficientemente importante da garantirgli il grado e le prebende di un manager, seppur di basso livello, ma isolata abbastanza da perdersi all’interno della Multinazionale (di Sesto San Giovanni) e quindi tale da garantirgli una sorta di tranquilla anonimità che gli consente di non essere coinvolto in decisioni “difficili” o in progetti sfidanti. A volte è però lo stesso Caporale l’artefice della propria disgrazia, il che accade quando, troppo preso dalla propria autorità, il Caporale, più che accontentarsi di ringraziare il caso, la fortuna o la raccomandazione che gli hanno consentito di raggiungere una posizione di un qualche rilievo all’interno della Multinazionale e sovente troppo abituato a criticare chi gli sta sotto e, sommessamente, anche chi gli sta accanto nella organizzazione aziendale, inizi ad agitarsi per dimostrare ai manager che occupano posizioni più importanti nell’organizzazione aziendale le competenza e le capacità manageriali di cui si si è convinto di essere dotato. È questo quello che è stato definito «l’effetto Dunning Kruger” (distorsione cognitiva, a causa della quale persone incompetenti o poco competenti in un dato settore tendono a sopravvalutare la propria abilità)», dal nome dei due studiosi americani dell’Università di Pittsburgh che lo hanno teorizzato , e, ove il Caporale inconsciamente ne sia vittima, finisce per essere la nemesi di sé stesso, perché un pericolo sempre latente è che qualcuno, posizionato molto più in alto, si interessi troppo di lui e alla fine si domandi, e domandi al manager responsabile della Direzione Human Resources, «Ma questo chi è, chi l’ha messo lì?». Per il Caporale è l’inizio della fine … Marco Bianchi © 2025 – Tutti i diritti riservati