- Un approccio diverso alla leadership: i casi di fake-leadership
Prima di iniziare a scrivere “Capo, Caporale e Leader” mi ero immerso nella lettura della letteratura in tema di management e di leadership (avendo prima sperimentato “dal vivo”, in azienda, tanto il management che, più raramente, la leadership). Quasi subito mi è venuto in mente il titolo di un dramma di Pirandello “Così è (se vi pare)” in ciò anche confortato dalla considerazione di un autore americano secondo cui “La leadership è uno dei fenomeni più osservati e meno compresi sulla terra” (ed in effetti di definizioni di leadership ormai se ne contano a centinaia, c’è solo l’imbarazzo della scelta).
Nella preparazione del mio libro “Capo, Caporale e Leder” mi sono reso conto che la gran parte dei testi sulla leadership:
(i) sono stati scritti da sociologi, economisti, psicologi, professori universitari e docenti di management, ex-direttori delle Risorse Umane passati alla consulenza, tutti autori che hanno studiato la leadership “da fuori”, fuori dal mondo delle aziende ma tutti desiderosi di spiegare che cos’è la leadership a quanti, non essendo Leader (o non essendolo ancora o che non saranno mai Leader) hanno bisogno di un consulente “ad hoc”, a guisa di personal trainer, per capire come si diventa Leader.
(ii) contengono spesso esempi di manager di successo, anche se per la verità i loro nomi e quelli delle società da loro portate al successo e le specifiche circostanze dei casi portati ad esempio sono a volte poco o per nulla conosciuti alla generalità dei lettori che spesso si ritrovano a dover fare affidamento sul fatto che, secondo questo o quell’autore, tale manager, non sempre conosciuto ai più, sia riuscito a portare la società al successo, grazie alle sue personali qualità e alle caratteristiche della sua leadership.
Avendo trascorso quasi trent’anni della mia vita professionale in azienda, ho voluto adottare un differente approccio, in primo luogo guardando alla leadership dei manager italiani, vista da tutti quelli che li guardano “dal basso” e poi, anziché illustrare le qualità di questo o quel manager di successo, introducendo degli esempi di fake-leadership in cui mi sono imbattuto durante la mia carriera professionale o che mi sono stati raccontati da altri manager, italiani e non, che ho conosciuto in giro per il mondo .
Come spiego nell’introduzione di “Capo, Caporale e Leader”, negli esempi di fake-leadership appare evidente al lettore, che nulla conosce dei personaggi, delle società e dei mercati di riferimento, la differenza tra i Leader veri e gli altri, i “fake-leader” per l’appunto, il che permette di offrire ai lettori un approccio maggiormente pratico e direttamente applicabile al loro contesto professionale, consentendo loro di interrogarsi su come si sarebbero comportati, se i lettori sono dei manager, o, se invece sono dei collaboratori, sull’atteggiamento che avrebbe adottato il manager da cui dipendono.
L’esempio di fake-leadership[1] qui proposto riguarda la gestione del budget dell’azienda, basato sul budget delle singole funzioni aziendali (al rapporto tra i manager, Caporali, Capi o Leader che siano, ed al loro diverso rapporto con il budget ho dedicato il Capitolo 8 (“La gestione del budget”) di “Capo, Caporale e Leader”.
2. Un caso di fake-leadership
“Non sul mio budget”
Per illustrare quali possano essere gli effetti deleteri di una gestione del budget tutta orientata non già al raggiungimento degli obiettivi della società quanto piuttosto alla difesa dei risultati dell’unità aziendale di cui il manager è responsabile (e, di conseguenza, dei bonus che in caso di raggiungimento degli obiettivi di budget deriverebbero al manager), si può citare un caso divenuto poi noto tra gli addetti ai lavori come il “il caso delle due stazioni di lavoro”.
L’io narrante della vicenda in questo caso è Thierry Delachenal, il Vice President External Relations della francese Logiciel S.A., che all’improvviso venne chiamato telefonicamente dall’Amministratore Delegato della Logiciel irritato per la mancata consegna di due stazioni di lavoro[2] che il Ceo, diversi mesi prima, aveva promesso all’Amministratore Delegato di uno dei maggiori clienti della Logiciel, senza che per esse venisse pagato il dovuto corrispettivo ma esclusivamente a titolo di risarcimento per chiudere una potenziale controversia con il cliente che lamentava una serie di difettosità che sosteneva essersi verificate sulle stazioni di lavoro che la Logiciel aveva fornito in precedenza.
Del tutto ignaro della vicenda, Thierry Delachenal, ben conscio dell’importanza del cliente che, oltre a tutto di lì a poco avrebbe dovuto scegliere il fornitore di un ulteriore importante lotto di stazioni di lavoro, si mise ad indagare e dopo poco scoprì l’arcano. Le due Stazioni di Lavoro non erano mai state consegnate al cliente, al quale erano state pure promesse dall’Amministratore Delegato, in quanto i manager responsabili delle varie funzioni e business units aziendali a diverso titolo coinvolte nella vicenda (Progettazione, Produzione, Commerciale e, per l’appunto Sistemi di Lavoro) non erano riusciti a mettersi d’accordo sul budget di quale delle loro rispettive funzioni e business units avrebbe dovuto essere addebitato, seppur a meri fini interni, il costo dei due Sistemi di Lavoro e avevano quindi passato il tempo in furibonde riunioni dove ognuno dei manager coinvolti, munito della sua brava presentazione powerpoint, aveva tenacemente sostenuto, con dovizia di motivazioni tecniche e commerciali, le ragioni per cui la controversia con il cliente doveva sì essere risolta, ma addebitandone i costi al budget di qualcun altro.
Come finì la vicenda? Thierry Delachenal, che pure in precedenza non era stato in alcun modo coinvolto nella questione e al quale non poteva essere certo attribuita la responsabilità per i difetti di fabbricazione lamentati dal cliente ma conscio dell’importanza del cliente e dell’importanza della gara e per non mettere a rischio le forniture futureper non mettere a rischio la fornitura delle autorizzò su due piedi l’imputazione sul budget della funzione di cui era responsabile del costo dei due Sistemi di Lavoro, che in effetti vennero immediatamente recapitati al cliente, con grande soddisfazione dell’Amministratore Delegato della Logiciel, che, a mo’ di conclusione, si lasciò andare ad un lapidario “Bene, il problema è risolto”.
Ma il problema era veramente risolto? E poi quale era il vero problema? La ritardata consegna dei due Sistemi di Lavoro, o il fatto che i manager dell’azienda avevano speso (ma sarebbe meglio dire sprecato) il loro costoso tempo in estenuanti riunioni dove ognuno di essi cercava di “salvare” il particulare del proprio budget, senza curarsi del fatto che così facendo si rischiava di compromettere il rapporto consolidato con un importante cliente della società e lo stesso budget della Logiciel?
Con buona pace dell’Amministratore Delegato che, per quieto vivere, si era accontentato della soluzione più semplice, il “piccolo problema” delle due Stazioni di Lavoro ne aveva evidenziato uno ben più grave, rimasto irrisolto, rappresentato dalla volontà del management della Logiciel di anteporre la ottusa difesa dei loro interessi di bottega (“Non sul mio budget!!!”), alla necessità di non mettere a rischio la futura possibilità di riuscire a concludere ulteriori vendite al cliente.
Per quanto apprezzabile, la decisione di Delachenal, di per sé stessa immediata e risolutiva, era tuttavia intervenuta soltanto sui sintomi del problema e non sulle sue cause profonde (l’incapacità, evidentemente diffusa tra molti suoi colleghi, di comportarsi in funzione degli interessi aziendali e in una logica di “orientamento al cliente”) e, contrariamente, alla frettolosa ed assolutoria affermazione dell’Amministratore Delegato della Logiciel, non aveva risolto il vero problema: i manager coinvolti si erano preoccupati soltanto di difendere il loro budget (e i loro bonus) prima di quello della Logiciel.
Naturalmente in “Capo, Caporale e Leader” trovate molti altri esempi di fake-leadership.
1] In “Capo, Caporale e Leadership” in quasi tutti gli esempi di fake-leadership i nomi delle società e dei manager coinvolti sono inventati.
[2] Nella specie le stazioni di lavoro erano costituite da un sistema integrato di computer dotati di tutti gli ammennicoli possibili ed immaginabili, stampante, fax, scan, collegamento e segreteria telefonica necessari per consentire all’impiegato che li utilizzava di gestire direttamente ed in piena autonomia tutto il carico di lavoro che gli era affidato.
MARCO BIANCHI (C) RIPRODUZIONE RISERVATA – MARZO 2026