I MANAGER LA GESTIONE DEL BUDGET - Capo Caporale e Leader

Chiamatelo budget (o business plan o come preferite) ma la predisposizione del budget per l’anno successivo è un momento topico per la vita dell’azienda e per i manager che vi lavorano.

Con il budget la società identifica gli obiettivi per l’anno successivo (costi, ricavi, utili, numero dipendenti, investimenti …)

Il budget viene costruito consolidando i budget delle singole macro unità organizzative della società, funzioni, divisioni, business unit. E come reagiscono i manager che hanno il ruolo di gestire e sono responsabili di tali unità organizzative e del relativo budget considerando che l’Amministratore Delegato solitamente ha l’obiettivo di presentare al Consiglio di Amministrazione ed agli azionisti, alle banche e più in generale agli stakeholders della società un budget che appaia sfidante e, se il prevedibile (o magari soltanto auspicato …) andamento del mercato lo consente, confermi e migliori i risultati già ottenuti.

Probabilmente ognuno dei singoli manager ha una propria idea su come impostare il budget dell’unità organizzativa di cui sono responsabili (tenendo conto che dal rispetto del budget di solito dipendono gli eventuali bonus di fine anno):

Un budget prudente e conservativo:nella sostanza un budget molto simile a quello approvato per l’anno precedente … e quindi facile da raggiungere: naturalmente il rischio è che i manager che stanno più in alto (o proprio l’Amministratore Delegato) rispediscano al mittente la bozza di budget con l’invito “a rifare il compito”;
Un budget ambizioso:consente al manager di fare bella figura quando presenta la bozza del budget di sua competenza per l’approvazione. Il problema però che il manager deve essere ben sicuro degli assunti sulla base dei quali ha basato il suo budget ambizioso perché altrimenti corre il rischio di non raggiungere gli obiettivi promessi;
Un budget (apparentemente) sfidante:in questo caso come può il manager mantenere un margine di manovra che, in caso di imprevisti o di problemi non preventivati, gli consenta di raggiungere gli obiettivi ed i risultati che ha promesso all’atto della presentazione del suo budget? Inserendo nel budget dei costi che possono essere rinviati nel tempo (l’acquisto di un nuovo software, corsi di formazione per i collaboratori) o volutamente sottovalutando l’entità di una qualche obbiettivo che il manager è invece ragionevolmente certo di raggiungere;
Un budget che tenga conto delle innovazioni e dei cambiamenti che il manager ritiene necessario introdurre nell’unità organizzativaCHE DIRIGE: in questo caso l’obiettivo del manager (il leader …) non è tanto o soltanto quello di presentare una bozza di budget che ipotizzi risultati attraenti ma anche e soprattutto che PREVEDA e gli consenta di introdurre nell’unità organizzativa le innovazioni, i miglioramenti ed i cambiamenti che la rendano più efficace e più efficiente.

Terminato il processo di budgeting il budget annuale non infrequentemente, quasi inconsciamente, diventa per tutti i manager a qualsiasi livello dell’organizzazione aziendale essi siano posizionati, Amministratore Delegato compreso, una sorta di Moloch immodificabile, anche se i manager dovrebbero aver ben chiaro che il budget è comunque una previsione, per quanto auspicabilmente accurata.

Ma “la fuori”, fuori dall’azienda la realtà non si cura delle mere previsioni e le verifiche periodiche dell’andamento del mercato possono dimostrare l’erroneità delle ipotesi su cui la società ed i suoi manager avevano costruito il budget.

In questa situazione si possono verificare due rischi. Il primo è che i manager più che concentrarsi sul raggiungimento degli obiettivi del budget della società finiscano per concentrarsi sulla difesa ad oltranza del loro specifico budget, quelle dell’unità organizzativa che dirigono (e qui il riferimento è all’esempio di fake leadership “Non sul mio budget” che ho pubblicato in precedenza) o proprio si rifiutino di ammettere che il budget possa e debba essere modificato, illudendosi che sia la realtà del mercato di riferimento che possa ancora cambiare e “salvare” il budget originario.

Qui di seguito l’ulteriore esempio di fake-leadership che ho pubblicato nel Capitolo 5.8. (“La gestione del budget”) della Seconda Parte di “CAPO, CAPORALE E LEADER – La leadership dei manager italiani (vista da tutti quelli che li guardano dal basso” e dove ho analizzato in maggior dettaglio il possibile differente atteggiamento dei manager (o meglio del Caporale, del Capo e del Leader) alla gestione del budget.

Il budget non si può cambiare! La realtà invece …

Viene alla mente la storia raccontatami da Thilo Schneider, giovane manager di una azienda farmaceutica tedesca, che nei primi anni 2000 avevo intervistato per una eventuale assunzione e che preferì invece diventare imprenditore di sé stesso e dedicarsi alla consulenza di alta direzione a livello internazionale.

Durante una riunione di aggiornamento del budget, Schneider, neo-nominato marketing manager per uno dei mercati esteri da cui ci si aspettava un aumento delle vendite, si era trovato nella non invidiabile posizione di dover spiegare all’Amministratore Delegato dell’azienda, già innervosito di suo in quanto in quel momento la società era afflitta da ricavi in calo e da un indebitamento crescente, che le ipotesi di crescita su quel mercato, previste dal manager che lo aveva preceduto ed avallate dall’Amministratore Delegato, non avrebbero potuto realizzarsi in quanto nel formularle non ci si era resi conto dell’esistenza di una legge locale che di fatto impediva di adottare le iniziative di marketing previste dal budget e funzionali alla ipotizzata crescita della quota di mercato.

Sbigottito, il neo nominato giovane marketing manager si sentì rispondere dall’innervosito Amministratore Delegato che il budget non andava cambiato, e che al più avrebbe dovuto preoccuparsi di far cambiare la legge locale.

Contrariamente a quello che il buon senso suggerirebbe, per l’Amministratore Delegato ad essere immutabile non era la realtà esterna, quanto il Budget (con l’iniziale maiuscola …).