Se Leader si diventa e non si nasce ognuno di noi, se ne ha le capacità e la voglia (perché comunque l’esercizio della leadership comporta fatica fisica ed emotiva) e se si ritrova in un contesto giusto, in potenza dovrebbe avere la possibilità di essere un Leader, a prescindere dal fatto di essere uomo o donna, alto o basso, bello o brutto e via discorrendo, di diversità in diversità.
Enunciato il principio ci siamo messi la coscienza a posto e possiamo convincerci di aver fatto il nostro dovere per onorare l’8 marzo Festa della Donna (oltretutto abbiamo anche comprato le mimose …)? Evidentemente no, perché, a ben guardare, anche se la situazione è migliorata negli ultimi anni, in Italia di leadership al femminile c’è ne ancora meno di quella che auspicabilmente dovrebbe esserci[1], il che, almeno, dal punto di vista teorico, filosofico e sociologico, probabilmente contrasta con ognuna delle definizioni di Leader elaborate tra il 1930 ed il 1990, e, per la verità, in tutte quelle successive in quanto le une o le altre non prevedono quale prerequisito della leadership l’appartenenza al sesso maschile.
- La leadership in rosa: dalla adesione al principio alla sua attuazione in azienda
C’è da sorprendersi di una certa qual latitanza di “leadership in rosa”? Probabilmente no, in quanto la scarsità di Leader donne è l’ennesima dimostrazione che, sebbene si parli tanto di diversitye di pari opportunità, i valori e la necessità del cambiamento non basta proclamarli, ma poi bisogna attuarli e viverli, ma, almeno nel nostro caso, sembrerebbe proprio che a molti manager italiani il pensiero della leadership al femminile proprio non passi per la testa, certamente non al Caporale e probabilmente neanche al Capo, due dei personaggi che ho utilizzato nel mio libro per identificare il differente modo con cui i singoli manager interpretano il loro ruolo in azienda (il terzo naturalmente è il Leader).
Riconoscere apertamente, o proprio proclamare formalmente il principio delle pari opportunità è abbastanza semplice, cosa che ha fatto il legislatore italiano in più occasioni[2].
Tuttavia il vero problema non è quello di sancire il principio, ma riuscire a tradurlo in pratica nelle aziende, non soltanto nei Consigli di Amministrazione, per giunta quelli delle sole società quotate in Borsa ma proprio a tutti i livelli manageriali della società. E qui viene il difficile nel momento in cui si deve convincere l’organizzazione aziendale ad agire con coerenza ai valori proclamati e a fare delle “leadership femminile” un valore acquisito e praticato e non semplicemente una necessità imposta da una legge.
- Una delle tante questioni da risolvere: il gender pay gap
E allora perché mai stupirsi della difficoltà a praticare i principi delle “pari opportunità” e della leadership al femminile? È pur vero che nel 2024 a margine di un convegno dedicato all’analisi dei divari di genere, l’INPS ha dichiarato che “contrariamente al passato, non esistono più preclusioni formali all’accesso delle donne a una vasta gamma di professioni”, ma ha anche aggiunto che “nonostante ciò, la parità nel mercato del lavoro è ancora lontana dall’essere pienamente realizzata.”.
Il problema è anche rappresentato dalla differenza di retribuzione (il c.d. gender pay gap) tra donne e uomini a parità di mansioni e di esperienza che sempre secondo l’INPS è pari a circa il 20% nelle retribuzioni annuali (32,1% nelle attività finanziarie, assicurative e servizi alle imprese) [3].
A ciò si aggiunga che l’obiettivo non dovrebbe essere soltanto quello di arrivare ad un sostanziale equilibrio numerico tra manager uomini e manager donne, ma anche quello di raggiungere la parità nelle rispettive retribuzioni, considerato che dal report OECD 2024 risulta che le giovani donne con una laurea guadagnano in media il 58% del salario dei loro coetanei maschi, che rappresenta il più grande divario retributivo di genere nell’area OCSE.
Si tratta soltanto dell’ennesima riprova che la necessità del cambiamento si scontra inevitabilmente, prima ancora che con la non sufficiente sensibilità dei manager delle imprese italiane, con la cultura, tradizionale, magari non quella formalmente dichiarata, ma quella che, nei fatti, appare ancora dominante e pervasiva nelle organizzazioni aziendali, troppo spesso nei fatti poco propense a fare spazio alla leadership al femminile.
E’ questa l’ennesima questione da risolvere in quanto, almeno nella mia personale esperienza, le donne in azienda, almeno potenzialmente, sono molto più disponibili e “attrezzate” dei loro colleghi maschi per comprendere quello che “sta fuori” dall’azienda” in quanto, a differenza di tanti colleghi uomini che a volte (o troppo spesso) finiscono per “chiudersi” dentro all’azienda, troppo presi dall’equivalenza Lavoro = Vita – Vita = Lavoro, una donna manager usualmente non si può permettere, ed in effetti di solito proprio non si permette, di mettere esclusivamente il lavoro (e con esso la micro-cultura aziendale) al centro della sua vita (in realtà dovrebbe valere altrettanto per i manager di sesso maschile, ma questo è ancora un altro discorso).
Anziché essere un ostacolo, in realtà, anche nella vita lavorativa, molte volte questo è un vantaggio, in quanto spesso le donne, vivendo all’interno di un sistema di valori policentrico (il lavoro, la famiglia e i figli), sono più culturalmente ed emotivamente preparate al cambiamento, che fa parte del naturale evolversi della loro vita, lavorativa e non, e più consapevoli della necessità di essere flessibili e creative, anche in azienda, per potersi confrontare e per adattarsi alle esigenze ed ai mutamenti del “mondo esterno” (il mercato di riferimento, i clienti, le “culture degli altri”).
Se questo è il caso le “manager in rosa”, almeno in potenza, sono destinate ad entrare in rotta di collisione, con quei manager che, Capi o Caporali che siano, al cambiamento preferiscono la conservazione e che, seppur mai dichiarandolo apertamente (perché oggi ormai non sarebbe più “politically correct”), alla filosofia del change management con nostalgia contrappongono ancora il vecchio sistema “comando-e-controllo”, insomma a tutti quei managerche ad uno stile di vita e di valori policentrico, per convinzione, per attitudine personale, o anche soltanto per abitudine si sono ormai assuefatti all’equivalenza Vita = Lavoro, Lavoro = Vita.
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Ma l’importante è essere “politically correct”?
Anche guardando all’approccio adottato negli U.S.A. nei confronti della diversity e delle “pari opportunità” non bisogna farsi tante illusioni: ricordo che nella Multinazionale (di Sesto San Giovanni) uno degli Amministratori Delegati con cui ho lavorato, non ricordo bene se il sesto o il settimo, era un europeo che aveva lavorato per moltissimi anni negli Stati Uniti. Il primo giorno, dopo aver schierato i membri del Comitato Direttivo della società, il neo-nominato CEO borbottò a mezza voce, quasi per convincersi che avrebbe dovuto dare per scontate tutta una serie di differenze tra la cultura statunitense, manageriale e non, a cui lui era da tempo abituato e quella europea, ed italiana in particolare, con cui avrebbe dovuto convivere: “Ma insomma siete tutti uomini. Negli States, nel Comitato Direttivo avremmo almeno avuto una donna, di solito Human Resources Vice-President, ed un afro-americano…”.
Ricordo che la mia reazione a tale commento del nuovo Amministratore Delegato fu ambivalente: da un lato apprezzai la possibilità di un cambiamento nelle liturgie organizzative della Multinazionale, e dall’altro fui infastidito dall’impressione che l’Amministratore Delegato più che essere intimamente convinto di quel che diceva si limitasse soltanto a ripetere quello che, nella sua esperienza americana, era “politically-correct”. ____________________________________________________________________________________________________________________________________
E il fatto che ancora si discuta di “quote rosa”, e si debba constatare la sostanziale inadeguatezza della presenza delle donne in ruoli manageriali, purtroppo fa sospettare che nelle aziende italiane di Capi e Caporali ce ne siano ancora troppi, e di Leader troppo pochi ….
In teoria, almeno nelle aziende, il problema non dovrebbe proprio sussistere o quantomeno sopravvivere solo in quelle che, nonostante tutto, hanno una cultura aziendale tradizionale e conservatrice.
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Una nuova selezione: che cosa cerchiamo? Un uomo, una donna o il/la candidato/a migliore?
Proviamo ad immaginare che una società abbia deciso di assumere un nuovo dipendente per una posizione non banale. Si presentano 20 candidati, metà uomini e metà donne. Se la nostra società decidesse di penalizzare o proprio escludere a priori le candidate donne, al più riservandosi di ricontattarle in un successivo momento per eventuali posizioni più banali, automaticamente eliminerebbe il 50% delle possibilità di trovare il candidato migliore, donna o uomo che sia, quello, o quella, con le capacità, le conoscenze, l’esperienza, la voglia di riuscire, il carattere e la capacità di fare squadra
L’unica reale conseguenza di una simile decisione, del tutto negativa per la Multinazionale, sarebbe la proporzionale riduzione del “pool” di potenziali collaboratori motivati e competenti, tra i quali forse si nasconde anche un potenziale futuro Leader, uomo o donna che sia. Sic transit gloria mundi (ed anche la “gloria” delle società e dei manager che scelgono i loro collaboratori sulla base di pregiudizi di genere).
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le opportunità non dovrebbero essere “pari per tutti”, ma dovrebbero essere proprio “diverse per tutti”, ma la diversità delle opportunità offerte all’uno o all’altra dovrebbe essere esclusivamente funzionale alle capacità, all’esperienza, all’intelligenza, insomma al merito delle singole persone, uomini o donne, non importa.
Se è vero che Leader non si nasce, ma si diventa, la soluzione, sempre e soltanto ragionando da un punto di vista esclusivamente teorico, non dovrebbe essere quella di proclamare che Leader si diventa “per Legge”.
Ma con un simile atteggiamento, credo astrattamente condivisibile, si finirebbe per non tener conto della realtà e quindi non si riuscirebbe a scalfire la discriminazione di genere, perché, nella pratica, soltanto dopo l’approvazione della legge sulle “quote rosa” la presenza delle donne nei Consigli di Amministrazione delle società quotate italiane è passata dal precedente 6% al 37% (risultato migliore della media europea…), e bisogna poi ricordare che anche chi, tra gli studiosi della leadership (jOHN kOTTER), si è preso la briga di categorizzare i metodi per gestire la resistenza al cambiamento, ha sì iniziato dal metodo “Educazione e comunicazione” ma di metodo in metodo è poi arrivato all’ultimo, quello della “Coercizione esplicita o implicita”[4].
- L’obiettivo da raggiungere: “Avere” o “Essere”?
Per ultimo mi sembra utile menzionare una mia personale convinzione che ho maturato durante la mia carriera.
Osservando l’atteggiamento dei miei collaboratori, uomini e donne, (principalmente in Italia, ma non solo) mi è sempre sembrato che l’ambizione principale degli uomini fosse quasi sempre quella di acquisire uno status formale, il raggiungimento di un grado gerarchico da spendere all’interno e all’esterno della società ove lavoravano, un grado, come nell’esercito, ed una posizione gerarchica, mentre le mie collaboratrici, pur avendo anche loro delle ovvie aspettative di carriera, in primo luogo erano più desiderose di acquisire conoscenze, competenze ed esperienza. Per dirla con Erick Fromm: “Avere (gli uomini) v. “Essere (le donne)”.
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Il maschilismo sempre in agguato?
Molti anni fa un collega di un’altra società che avevo incontrato ad un convegno mi raccontò di aver dovuto spendere tempo, empatia e pazienza per dialogare con un suo collaboratore che pretendeva a tutti i costi un avanzamento di carriera, o meglio un aumento di stipendio (ma nella sostanza in quel momento le due cose andavano di pari passo). Le motivazioni? Competenza e capacità? Anche, ma solo sullo sfondo, perché la motivazione vera, poi dichiaratagli apertamente dal collaboratore era un’altra: la moglie del suo collaboratore aveva avuto un aumento di stipendio, che così risultava superiore a quello del marito, che non riusciva a sopportare che la moglie guadagnasse più di lui. Per dirla con Vasco Rossi: “Senza Parole”.
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MARCO BIANCHI © RIPRODUZIONE RISERVATA – MARZO 2026
[1] Secondo il Gender Equality Index 2023 (peraltro sostanzialmente basato su dati del 2021) pubblicato dall’European Institute for Gender Equality – Istituto europeo per l’uguaglianza di generenell’ambito dell’Unione Europea, nel 2021 l’Italia si collocava al 13° posto (i membri dell’Unione Europea sono 27 ……) con un indice pari a 68,2.0 (+3.2 rispetto al 2019), seppur ancora al di sotto della media dei Paesi UE che registrano un indice di 70,2. L’indice più alto è quello della Svezia (82,2), mentre l’ultimo posto tocca alla Grecia (58,0.4). Francia, Spagna e Germania hanno indici superiori all’Italia (rispettivamente 75.7, 76.4 e 70,8). Il Gender Equality Index 2023 può essere consultato sul sito http://eige.europa.eu/.
[2] E qui si può citare il Codice delle Pari Opportunità di cui al D.lgs. 198/2006, seguito poi dalla legge 120/2011, che peraltro si è limitata ad introdurre l’obbligo che nei Consigli di Amministrazione delle Società quotate le donne siano almeno un terzo dei componenti il Consiglio e, da ultimo dalla legge 162/2021 che ha introdotto ulteriori modifiche al Codice senza dimenticare la Direttiva (Ue) 2022/2381 riguardante il miglioramento dell’equilibrio di genere fra gli amministratori delle società quotate e relative misure (c.d. “Direttiva WOB”).
[3] INPS Comunicato Stampa 21 febbraio 2024 “Analisi dei divari di genere del mercato del lavoro e nel sistema previdenziale” consultabile all’indirizzo https://www.inps.it/content/dam/inps-site/it/scorporati/comunicati-stampa/2024/02/Allegati/3452_CS_CIV_21febbraio.pdf
[4]John Kotter “I Leader” (pag. 44),