Quanti, partendo dal basso, sono stati promossi, auspicabilmente per la loro competenza e per le loro capacità, ed hanno assunto una posizione manageriale si ritrovano sovente ad avere per la prima volta la responsabilità di una qualche unità organizzativa della società e conseguentemente a dover gestire le persone che già lavorano in tale unità, destinati a diventare i collaboratori del manager.
I neo-manager che fino a quando erano stati nella parte bassa della piramide aziendale avevano dimostrato di essere dei potenziali Leader non sempre si rendono infatti conto che, salendo la scala gerarchica e conquistando una posizione di maggior responsabilità, devono cambiare passo e riflettere su come ridefinire il loro ruolo ed i loro compiti.
Se non lo fanno i manager neo-promossi corrono il rischio di “chiudersi”, più o meno consciamente, in quello che sanno di poter fare bene, ovverosia il continuo esercizio delle capacità professionali da loro acquisite in precedenza avevano giustificato il loro passaggio ad una posizione di maggior responsabilità.
Per il neo-manager un simile approccio apparentemente sembrerebbe più tranquillizzante (“con l’esperienza che ho maturato in passato so benissimo cosa fare e posso risolvere velocemente queste questioni”), ma nella sostanza dimostrerebbe la mancata comprensione del nuovo ruolo che egli dovrebbe svolgere ed andrebbe quindi a scapito di quello che la Multinazionale si aspettava da lui all’atto della sua promozione.
Così facendo il neo-manager corre in primo luogo il rischio di diventare un accentratore, applicando la sua competenza professionale, come aveva sempre fatto in precedenza, ai problemi concreti che si presentano quotidianamente.
Per quanto ciò possa sembrargli tranquillizzante (e probabilmente lo è …), un simile approccio alla gestione delle sue nuove responsabilità, fa sì che il neo-manager trascuri la possibilità, ma sarebbe meglio proprio parlare di necessità, di delegare la soluzione di certi problemi e le conseguenti decisioni ai propri collaboratori, insegnando loro come affrontarli e risolverli: “Troppo complicato per spiegarlo a Giovanni o a Federica, lo faccio io, che sicuramente con l’esperienza che ho maturato in passato so benissimo come gestire e risolvere problemi di questo genere e risparmiamo tempo”.
E così il neo-manager finisce per fare il lavoro dei propri collaboratori, senza rendersi conto della frustrazione che il più delle volte questo crea in loro. Non che il neo-manager abbia interesse a controllare tutto quello che fanno i suoi (nuovi) collaboratori, come potrebbero fare il Capo ed il Caporale, due dei personaggi di “Capo, Caporale e Leader”, semplicemente il neo-manager non ha capito il senso del nuovo ruolo che gli è stato affidato e si illude, più o meno inconsciamente, di poter continuare a fare, con uno stipendio migliore, quello che faceva in precedenza e che sapeva fare bene.
Il risultato di un simile atteggiamento è innanzitutto quello di aumentare la distanza relazionale ed emotiva tra il neo-manager ed i suoi collaboratori, con il pericolo di non cogliere le motivazioni, le aspettative e le potenzialità di ognuno di loro e di rinunciare a priori, quasi senza accorgersene, al compito di far crescere la loro competenza professionale e la loro esperienza.
Il rischio è che i collaboratori migliori se ne vadano. Quelli che restano? Sono quelli che sono ben contenti che sia il neo-manager ad accollarsi tutti i problemi più complessi e lasci a loro l’ordinaria amministrazione…
Come se ciò non bastasse, un ulteriore effetto è che il neo-manager, troppo concentrato in compiti che avrebbero dovuto essere affidati ai suoi collaboratori, tralasci quello che dovrebbe essere uno dei compiti essenziali di un buon manager, e, a maggior ragione di un Leader, cioè identificare quelle innovazioni e quei cambiamenti necessari per rendere l’organizzazione più efficiente e maggiormente competitiva.
Marco Bianchi © Febbraio 2026 – Tutti i diritti riservati