SOMMARIO
- Ma che leader sei se i follower non li hai?
- Da Leader a Team Leader? In teoria sembra facile, in pratica invece …
- I collaboratori che non collaborano
- Ma che leader sei se i follower non li hai?
Spesso, in particolare nei libri di autori americani, che, debitamente tradotti, giungono nelle librerie italiane, gli autori si concentrano sulla figura del leader, sulle sue qualità, l’autorevolezza, l’empatia, la capacità di ascoltare, la curiosità, la creatività, la disponibilità al cambiamento ed alle innovazioni.
Da qui il profluvio di aggettivi che gli autori, americani o, se è per questo, anche italiani, hanno utilizzato per definire il leader e caratterizzare le rispettive teorie sulla leadership. Ne ho parlato in un mio precedente post LA LEADERSHIP: COSÌ È SE VI PARE (O NO?) pubblicato su questo sito.
Il leader al centro di tutto? Non esageriamo, o quantomeno non da solo. Bisogna infatti considerare che il termine leader deriva dal verbo “to lead”, il cui significato, secondo il Dizionario Merriam-Webster, è “to guide on a way especially by going in advance”che potremmo tradurre con “guidare verso una meta, in particolar modo stando davanti agli altri”.
Il leader infatti non può fare tutto da solo e per realizzare le innovazioni che ritiene essenziali deve in primo luogo convincere i suoi collaboratori delle ragioni dei cambiamenti che egli vuole introdurre, così da indurli a “seguirlo” e trasformarsi in veri e propri follower, partecipi e convinti attori nella realizzazione della visione di cambiamento di cui il leader è portatore e compartecipi del suo modo di stare in azienda.
In altre parole il leader non tuttavia limitarsi ad indicare una strada da seguire. No, il Leader guida specifiche persone, i suoi collaboratori, verso obiettivi specifici, dando loro la motivazione per svolgere specifici compiti e per far ciò deve avere con loro una relazione interpersonale e non solo formale, capo-sottoposto, per avere influenza su di loro, sul loro modo di stare in azienda e sul modo con cui affrontano i compiti loro affidati.
Potremmo quindi concludere che i follower sono “l’altra metà della leadership”, sempreché abbiano un leader da seguire e su cui contare e non dipendano invece, per loro sfortuna, invece da un manager che null’altro è che un Caporale o un Capo, (così come li ho descritti e definiti in “Capo, Caporale e Leader”.
Ciò in quanto per il leader i collaboratori non sono, e non dovrebbero essere, dei meri esecutori in attesa di direttive, ma dei follower che condividano la visione del leader e che siano in grado di apportarvi il loro personale contributo. Il leader ed i suoi collaboratori: un unico team consapevole che condivide comportamenti ed obiettivi comuni.
Per parte sua il leader deve però essere ben conscio della necessità di avere dei follower convinti e motivati. Per dirla con le parole di un autore americano «Chi è un leader? Qualcuno che ha dei follower …Chi pensa di guidare gli altri e non ha nessuno che lo segue sta solo facendo una passeggiata» (Peter Drucker).
- Da Leader a Team Leader? In teoria sembra facile, in pratica invece …
Quasi inevitabile che la comprensione della necessità di aggiungere i follower all’equazione della leadership abbia indirettamente generato un ramo, per così dire secondario, delle pubblicazioni dedicate alla leadership, quello tutto rivolto a spiegare come il leader possa costruire il suo team e diventare finalmente un “Team Leader”.
Tuttavia gli autori, americani o italiani che fossero, che si sono dedicati al tema guardando al problema “da fuori”, come detto, almeno a mio parere, troppo spesso hanno finito per continuare a concentrare la loro attenzione sul leader, sulle qualità che questi deve possedere e sui comportamenti da tenere con i propri collaboratori per essere veramente un team leader, relegando in secondo piano il ruolo di questi ultimi e la loro importanza per la costruzione del team[1].
Nella pratica, almeno in azienda, il manager al quale sia affidata la gestione di una qualche unità aziendale non può costruire il suo team dal “prato verde”, scegliendosi i suoi collaboratori. Al contrario normalmente si ritrova a dover convivere e gestire quanti già si trovano nell’unità organizzativa di cui il manager ha assunto la responsabilità.
E il potenziale leader chi si ritrova sotto di lui? Tutti collaboratori che non aspettavano altro se non poter finalmente contribuire attivamente ad obbiettivi da loro condivisi e sulla base di un rapporto interpersonale con il manager da cui dipendono? Se il manager è fortunato a volte può accadere, ma molto più frequentemente si ritrova anche dei dipendenti ben poco disponibili ad essere parte attiva di un “team”[2].
E così il manager che vorrebbe e potrebbe essere un leader, ed un team leader, si trova invece a fare i conti con i conformisti e i soddisfatti esecutori di direttive altrui, quelli paghi del fatto che nessuno chieda loro veramente conto del loro potenziale (ammesso che lo abbiano mai avuto …) e gli interessati sostenitori del principio del “si è sempre fatto così”.
3. I collaboratori che non collaborano: alcuni esempi
– il collaboratore apatico, quello che non ha senso critico anche perché non prova alcun coinvolgimento emotivo per il lavoro che svolge e non gli passa certo per la testa di dare di sua iniziativa un suo personale contributo alle attività del team e alla realizzazione della visione del leader;
– il collaboratore che formalmente si adegua sempre e comunque ed il cui motto potrebbe essere «ditemi cosa devo fare e cosa pensare che io mi adeguo, l’importante è uscire dall’ufficio al termine dell’orario di lavoro contrattualmente previsto e portare a casa lo stipendio ogni mese»;
– il collaboratore che, “a prescindere”, a priori è sempre apparentemente d’accordo con il capo del momento;
– il collaboratore conformista, quello che rimpiange i bei vecchi andati, sospettoso di tutti i cambiamenti che potrebbero mettere in crisi la routine lavorativa su cui per anni si è adagiato.
Cosa può fare il leader in una situazione come questa? Probabilmente può solo sperare che, prima o poi, qualcuno dei “collaboratori che non collaborano” vada in pensione, o cercare di trasferirli in qualche altra unità organizzativa guidata da un manager che apprezzi i sottoposti che si limitano ad eseguire pedissequamente gli specifici compiti loro assegnati, così da poterli sostituire con nuovi collaboratori che appaiano più disponibili ad essere una parte attiva del team.
E quindi una possibile conclusione è che sovente il manager, oltre a comprendere come diventare un vero “Team Leader”, ancor prima si preoccupi di valutare se e quanto ognuno dei suoi collaboratori sia realmente disponibile ad essere parte del team.
Marco Bianchi “CAPO CAPORALE E LEADER – la leadership dei manager italiani (vista da tutti quelli che li guardano dal basso) FrancoAngeli” disponibile nelle versioni e-book e brossura su https://www.amazon.it/ e https://www.francoangeli.it/
Marco Bianchi © riproduzione riservata – novembre 2025
[1] Un ulteriore conseguenza dell’apertura di questo nuovo filone di ricerca ha avuto come ulteriore effetto di inflazionare ulteriormente la letteratura in tema di leadership, e così, accanto a libri dedicati alle 10 (o 7 o 22) regole da seguire per diventare leader, ci siamo ritrovati libri destinati ad illustrare i 12 (o 5 o 18) criteri per diventare dei veri team leader ….
[2] Questa non sembra comunque una situazione limitato all’Italia, in quanto una analoga tendenza si riscontra per esempio in Usa, dove si parla di “great resignation”, le dimissioni volontarie, e per quanti non possono permettersi di rassegnare le dimissioni, di “quiet quitting”, cioè la decisione di fare il minimo indispensabile, senza andare oltre a quello che è previsto dalle mansioni formalmente affidate al dipendente.