Il mio nuovo libro “Capo, Caporale e Leader” è dedicato alla leadership nel mondo delle imprese (e quei manager che stanno nelle imprese, ma Leader non sono, il Capo ed il Caporale per l’appunto).
Ma chi sono i Leader e che cosa è la leadership? È questa una domanda in attesa di risposta? Forse, o forse no perché di risposte ce ne sono già troppe: nel 1990 un professore americano che si era messo a contare le definizioni di leadership che allora circolavano in USA ne aveva trovate 210 e oggi se digitate leadership Amazon vi propone sessantamila risultati.
Quale è il segreto di questo profluvio di definizioni? E presto detto, è l’uso di un aggettivo. Se volete proporre una vostra personale teoria sulla leadership, scegliete un aggettivo che la qualifichi. E così, guardando alle pubblicazioni in circolazione dedicate alla leadership, troviamo, citandole alla rinfusa, il Leader autoritario, il Leader partecipativo, il Leader relation-oriented, il Leader risonante, il Leader distruttivo, il Leader dissonante, il Leader traghettatore, il Leader visionario, il Leader manipolatore, il Leader permissivo (laissez-faire), il Leader coercitivo, il Leader coach, il Leader gardener, il Leader democratico, il Leader transazionale, il Leader orientato ai risultati, il Leader autocratico, il Leader formale (o istituzionale), il Leader efficace, il Leader supportivo, il Leader in incognito, il Leader battistrada, il Leader carismatico, il Leader manipolatore, il Leader indifferente, il Leader affiliativo, il Leader narcisista,il Leader trasformativo e via di seguito, di Leader in Leader, tanto che guardando alla società per cui lavoriamo, probabilmente ci potrebbe spesso venire il fondato dubbio che ormai ci siano in giro più definizioni di leadership che non Leader in carne e ossa.
E non basta, in quanto molti autori americani hanno ulteriormente declinato la teoria da loro propugnata in una molteplicità di stili di leadership (e molti hanno continuato poi a pubblicare “variazioni sul tema” o, forti del successo del loro aggettivo, si sono poi proprio dedicati alla consulenza aziendale).
Quel che probabilmente accomuna la gran parte, se non la quasi totalità, di queste definizioni e di questi stili, è che esse sono state per la gran parte teorizzate da sociologi, economisti, psicologi, professori universitari e docenti di management, ex-direttori delle Risorse Umane passati alla consulenza, o consulenti di ogni ordine e grado, tutti desiderosi di spiegare che cos’è la leadership agli stessi Leader, o a quanti, non essendo tali (o non essendolo ancora o che non saranno mai Leader) hanno bisogno di un consulente “ad hoc”, a guisa di personal trainer, per capire come si diventa Leader, e dunque tutti autori che la leadership non la avevano vissuta dentro l’azienda, sulla loro pelle, ma si erano limitati a studiarla “da fuori”.
In molti di questi casi il problema per i lettori italiani era ed è rappresentato dal fatto che tradizionalmente, i testi anglo-sassoni dedicati alla leadership, in particolar modo quelli americani, contengono spesso esempi di Leader di successo. Per la verità, i nomi dei Leader e delle società da loro guidate e portate al successo e le specifiche circostanze dei casi portati ad esempio sono a volte poco o per nulla conosciute alla generalità dei lettori italiani, i quali, con atteggiamento quasi fideisti-co, spesso si ritrovano a dover fare affidamento sul fatto che, secondo questo o quell’autore, lo sconosciuto Amministratore Delegato americano di una altrettanto più qualche società, pure americana e anch’essa più o meno sconosciuta, sia riuscito a portarla al successo, grazie alle sue personali qualità e alle caratteristiche della sua leadership, che sovente coincidono con le qualità dele leader su cui i singoli autori hanno costruito le loro teorie..
Oltretutto, con allarmante frequenza, tali qualità e caratteristiche finiscono per coincidere con quelle sulla base di cui l’autore del saggio ha costruito la sua personale definizione di Leader (l’ennesima definizione tra le tante già in circolazione …), quella che gli è sembrata più appropriata o più congeniale al suo background culturale e professionale.
Per parte mia preferisco un approccio del tutto differente, che ho adottato in “Capo, Caporale e Leader”, quello di ragionare di leadership guardandola con gli occhi di quelli che, dentro all’azienda, guardano su, al manager da cui dipendono e sulla base dei suoi comportamenti lo considerano un Leader e non piuttosto un Caporale (e qui il riferimento è naturalmente all’interrogativo di Totò «Siamo uomini o caporali?») o Capi (gli ordinati e sovente un po’ conformisti, manager che gestiscono la normali attività dell’unità organizzativa loro affidata, al più limitandosi alla ”manutenzione ordinaria” di tali attività).
È questo il motivo per cui in “Capo, Caporale e Leader” ho preferito riportare esempi di fake leadership, cioè di casi in cui appare evidente al lettore, che nulla conosce dei personaggi, delle società e dei mercati di riferimento, la differenza tra i Leader e gli altri, i fake-leader per l’appunto. Nei mie auspici gli esempi di fake leadership permettono di offrire ai lettori un approccio maggiormente pratico e direttamente applicabile al loro contesto professionale, consentendo loro, quasi guardandosi in una sorta di immaginario “specchio della verità”, di confrontare il comportamento dei manager che compaiono negli casi che ho proposto con quello che loro avrebbero adottato (se i lettori sono dei manager), o (se invece sono dei collaboratori), con l’atteggiamento che avrebbe assunto il manager da cui essi dipendono.
L’elenco completo dei casi di fake leadership si può leggere nel post “CAPO, CAPORALE E LEADER – La leadership dei manager italiani (vista da tutti quelli che guardano dal basso)” o sul sito di FrancoAngeli Editore, su Amazon … Qui di seguito soltanto alcuni dei casi in cui raffronto il comportamento dei manager (Caporali, Capi o Leader) con i fattori e le situazioni con cui ognuno dei tre personaggi frequentemente deve confrontarsi.
I manager e… il CAMBIAMENTO (L’autoreferenzialità dei manager e la lontananza dai clienti – Come (non) pianificare una joint-venture in Cina – Il Gattopardo ed il Cambiamento)… LAVORO PER VIVERE O VIVO PER LAVORARE? (L’Amministratore Delegato, la vita, il lavoro e la pensione – Il club di Londra ed il comitato aziendale italiano) … il BUDGET (- Il budget non si può cambiare! La realtà invece … – Non sul mio budget!) … la MERITOCRAZIA(- Troppo tardi ovvero il rimedio è peggio del male – Meritocrazia? Non pervenuta …) … CULTURA AZIENDALE VS. CULTURE DEGLI ALTRI(- L’Amministratore Delegato e il “Pater Familias” – Culture differenti e stereotipi culturali – – Le letture del Vice-President durante il week-end)… le PARI OPPORTUNITA’ (- Ma l’importante è essere “politically correct?) … le DECISIONI(- Una joint venture in Cina senza correre alcun rischio? – Assumersi la responsabilità di una decisione? Si cercano volontari)
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