- Le soft skill del team leader
Mi è capitato di leggere libri, o se è per questo anche post e contributi pubblicati su LinkedIn, dedicati a spiegare quali dovrebbero essere le caratteristiche e le soft skills che un manager dovrebbe avere per diventare un Team Leader.
Empatia e quindi capacità di saper ascoltare, dialogare e costruire una relazione personale con i collaboratori, disponibilità alla delega (empowerment) ed a trasmettere loro le proprie conoscenze e la propria esperienza (coaching), accettazione degli errori e ricerca del motivo per cui si sono verificati per non ripeterli in futuro, apertura al cambiamento ed alle innovazioni ed attenzione a quello che accade “fuori”, sul mercato ove opera la società, senza dimenticare la capacità di far crescere i propri collaboratori e contribuire a creare nuovi leader.
L’approccio varia da autore ad autore, da libro a libro, da post a post, ed alcuni di tali contributi sono certamente apprezzabili e degni di lettura e di riflessione, anche se, in realtà, almeno a mio modo di vedere, le soft skill per essere un Team Leader di solito non le acquisisci leggendo un libro o partecipando ad un webinar, che comunque a volte ti permettono di interrogarti su come interpreti il tuo ruolo di manager, ma soprattutto con l’esperienza e la pratica quotidiana (e se si è fortunati/e “vivendole” accanto a qualcuno che già le pratica).
- Il primo problema del potenziale Team Leader: la qualità, l’attitudine e la disponibilità dei singoli collaboratori
Tutto vero e tutto giusto. Nondimeno, quantomeno nelle aziende medio grandi, il manager (i.e. il potenziale Team Leader) sovente si trova a dover affrontare due distinti problemi, spesso sottaciuti, che possono ostacolare la costruzione del team.
A meno che si tratti del nuovo Amministratore Delegato, che di solito ha una ampia discrezionalità nella scelta della sua prima linea, il primo problema che il manager che abbia ricevuto un nuovo incarico, quello di gestire una qualche unità organizzativa della società, deve affrontare è rappresentato dalla qualità e dalla disponibilità dei suoi nuovi collaboratori che già vi lavorano.
Certamente ci possono essere quelli che non aspettavano altro e sono disponibili a seguire il manager ed a costruire, sotto la sua guida, un vero team, ma ci possono anche essere collaboratori che, del tutto soddisfatti della precedente gestione, meno esigente in termini di impegno e disponibilità, silenziosamente “remano contro” o proprio “non remano”, e sostituirli non è certo facile (si veda il mio post già pubblicato “TUTTI A PARLARE DEI LEADER MA AI FOLLOWER NON CI PENSA NESSUNO?”)
- Il secondo problema del potenziale Team Leader: conciliare i piani meritocratici aziendali con la necessità di motivare i collaboratori (quelli che si meritano un “tattile riconoscimento”), per evitare che i collaboratori migliori se ne vadano
E poi c’è il secondo problema. È ben vero che se il manager riesce ad instaurare una relazione costruttiva con i propri collaboratori e a migliorare la loro percezione della qualità dell’ambiente di lavoro è sulla buona strada per diventare un vero Team Leader, riducendo il rischio, invece ben presente negli ambienti di lavoro “tossici”, che i collaboratori migliori decidano di andarsene.
Scorrendo la letteratura in tema di leadership (ma, come già detto, anche i post e gli articoli su LinkedIn), ho notato che, per evitare che i migliori se ne vadano, sovente la “ricetta” proposta da molti consulenti è teoricamente semplice: il potenziale Team Leader deve essere in grado di sviluppare e poi applicare le “soft skills” nel gestire il suo rapporto con i collaboratori.
La realtà è un po’ più complicata in quanto, alla lunga, la “qualità dell’ambiente di lavoro” da sola non basta: visto che lavorare bisogna, per i collaboratori sarebbe bello farlo anche con un certo qual grado di personale soddisfazione anche da un punto di vista economico e di carriera.
Qui normalmente entrano in gioco i piani meritocratici predisposti annualmente dalla società e, nello specifico, dalla Direzione Human Resources, dichiaratamente basati sul raggiungimento degli obiettivi, prima quelli dei singoli e dell’unità aziendale a cui appartengono e poi quelli complessivi della società come cristallizzati nel budget annuale.
Finché è possibile identificare obiettivi quantitativi è più facile accertare il loro raggiungimento
Accertamento più difficile qualora gli obiettivi della singola unità organizzativa consentano di identificare soltanto obiettivi di tipo qualitativo (fermo sempre restando che se poi la società nel suo complesso non ha raggiunto gli obiettivi del budget annuale ciò spesso compromette promozioni e gratifiche anche di quanti avevano pure raggiungere gli obiettivi loro assegnati).
I piani meritocratici certamente permettono alla società di controllare e uniformare, e diciamolo pure, specie in tempo di crisi, di predeterminare il numero dei beneficati, le promozioni e l’importo delle gratifiche da assegnare ai dipendenti in funzione del loro grado aziendale, tra l’altro consentendo così di rendere del tutto prevedibili le variazioni del costo del lavoro attese in un dato anno e semplificare la pianificazione della relativa voce del budget annuale della società, nel contempo assicurando, per quanto possibile, una uniformità di trattamento tra i dipendenti
Per quanto un simile approccio sia comprensibile, dal punto di vista del Team Leader i piani meritocratici così concepiti possono però risultare assai poco efficaci, in quanto, proceduralizzando a priori promozioni e gratifiche, esse vengono, per così dire, spersonalizzate, e tolgono o comunque limitano la possibilità del Team Leader di decidere come, quando ed in che termini utilizzare la leva economica per meglio motivare i propri collaboratori.
E dunque al Team Leader non infrequentemente spetta l’arduo compito di cercare un non sempre equilibrio tra il piano meritocratico della società (con le limitazioni ed il “livellamento meritocratico” che propone e la necessità di riconoscere il merito dei suoi singoli collaboratori (ma non sempre il Team Leader non riesce nel suo intento).
Troppo tardi ovvero il rimedio è peggio del male
Molti anni fa ricordo di aver chiesto ad G.P., un candidato, che stavo intervistando per una eventuale assunzione, per quale motivo voleva lasciare il suo posto in una delle Multinazionali nostre concorrenti per farsi assumere dalla Multinazionale (di Sesto San Giovanni).
Il candidato mi rispose che, pur essendo stimato da tutti per la sua capacità e per la velocità con cui risolveva i problemi che gli venivano sottoposti, il manager da cui dipendeva non aveva inteso i sottili accenni che G.P. gli aveva a più riprese lanciato, per la verità in maniera sempre più chiara e meno “sottile”, in merito a possibili percorsi di carriera o, almeno, ad un qualche aumento di stipendio.
Ma mi disse poi «Non è stato però questo il motivo per cui ho deciso di andarmene da quella Multinazionale. Venni da ultimo chiamato dal Direttore Human Resources che mi aveva convocato per capire il motivo della mia decisione di lasciare l’azienda e, prima ancora di farmi parlare mi disse “ma guardi se è un problema di stipendio alzo il telefono e le faccio subito avere un aumento del 30%”. Rimasi allibito. Ma come, mi impegnavo, erano tutti contenti di come lavoravo, andavo d’accordo con tutti i colleghi e nessuno aveva pensato di concedermi un qualche riconoscimento, una qualche rassicurazione. E sarebbe bastato un colpo di telefono? Allora sarebbe bastato aver voluto sollevare il maledetto telefono, ma adesso era troppo tardi».
Per approfondire, e per leggere il secondo caso (“Meritocrazia? Non pervenuta”) , il riferimento è al capitolo 5.3.2. di “Capo, Caporale e Leader, Franco Angeli, disponibile (brossura e e-book) su Amazon e sul sito FrancoAngeli/it
MARCO BIANCHI © RIPRODUZIONE RISERVATA – GIUGNO 2026